Разработка стратегии развития персонала предприятия

- определение целей управления  персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и др.);

- формирование идеологии  и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы  должна быть отражена в виде  документа и реализоваться в  повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

- определение условий  для обеспечения баланса между  экономической и социальной эффективностью  использования трудовых ресурсов  в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов.

- достижение глубокого осознания руководителями всех уровней решающей роли персонала в обеспечении процветания организации, понимание социальной сущности  и социальной  ответственности действий по управлению человеческим ресурсом;

- реализация социальной  направленности управления персоналом  организации на основе учета  влияния внешних социальных факторов, удовлетворения социальных потребностей  сотрудников на уровне, обеспечивающем  их реальный социальный статус, ориентация на их жизненный  цикл;

- формирование единой  организационной культуры организации,  разделяемой персоналом и обеспечивающей  коллективный подход к реализации  стоящих перед организаций задач  как в масштабах организации, так и в масштабах ее отдельных структурных подразделений;

- достижение высокой эффективности  средств, направляемых организацией  на развитие персонала как  ресурса. Сокращение издержек, обусловленных неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала и избыточными трудовыми ресурсами организации;

-  постепенное изменение  содержательных приоритетов в  управлении персоналом: от простого оперативного разрешения проблем к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала.

При разработке и реализации стратегии управления персоналом организации  в последнее время стали использовать технологии управления компетенциями. Управление компетенциями представляет собой процесс сравнения потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с требованиями производства.

В данном случае под потребностью организации понимается необходимый  количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии со стратегией ее развития. Под ресурсами подразумеваются работники организации с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивацией, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов становятся управленческие решения о ротации, продвижении, найме, развитии персонала.

Технология управления компетенциями  интегрирует технологии управления по целям, определения требований производства и предусматривает приведение персонала организации в соответствие этим требованиям.

Компетенции - это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения. Совокупность знаний предусматривает обладание информацией, требуемой для выполнения работы. Знания определяют интеллектуальный потенциал человека.

Навыки - это владение средствами и методами выполнения определенных задач. Навыки проявляются в широком  диапазоне: от физической силы и сноровки до специализированного обучения. Общим для навыков является их конкретность.

Способности обусловлены  врожденной предрасположенностью выполнять  определенный вид деятельности. Способность  можно также рассматривать как приблизительный синоним одаренности.

Прилагаемые усилия связаны  с сознательным приложением в  определенном направлении ментальных и физических ресурсов. Усилия составляют ядро рабочей этики. Любому человеку можно простить нехватку таланта или средние способности, но никогда нельзя простить недостаточные усилия. Без усилий человек напоминает вагоны без локомотива, которые так же полны «способностей», однако безжизненно стоят на рельсах.

В современных условиях создание оптимальной системы управления человеческими ресурсами на любом  предприятии необходимо рассматривать  как инвестиционную акцию, предусматривающую  вложения определенного количества ресурсов, в том числе интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих, для достижения целей, получения  ожидаемых результатов в запланированное  время. Система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии.

Одной из основных задач  стратегии в области управления человеческими ресурсами является достижение максимальной эффективности  инвестиций в управление персоналом. Существует несколько подходов к  управлению человеческими ресурсами, но наиболее эффективным является подход управления по целям.

 Управление по целям  - это системный и организованный  подход к управлению предприятием, позволяющий высшему руководству  сосредоточиться на достижении  стратегических целей и добиваться  максимального результата с имеющимися  ресурсами. Несомненно - это перспективный  метод управления. Но для того  чтобы его внедрить, руководству  необходимо четко понимать стратегические  цели компании. А затем подвергать  стратегические цели декомпозиции  и устанавливать их обособленным  подразделениям, структурным единицам, отдельным работникам. При этом  должен соблюдаться принцип SMART: цели должны быть специфичными  для данного предприятия, подразделения,  работника; измеримыми, достижимыми  и реалистичными, ориентированными  на результат, а не на усилия, и установлены на определенный  промежуток времени. К тому  же они должны быть экологичны, то есть не наносить вред  окружающей среде. Для внедрения системы управления по целям необходимо четко определиться в стратегических целях компании и на основании выработанной стратегии выстроить сбалансированную систему показателей. Построение сбалансированной системы показателей должно базироваться на пяти ключевых принципах:

1. Руководство изменениями должно осуществляться высшим руководством компании;
2. Должно осуществляться непрерывное стратегическое управление;
3. Каждый сотрудник должен быть вовлечен в реализацию стратегии;
4. Организационная структура должна быть приведена в соответствие с задачами компании для реализации стратегии;
5. Стратегия должна быть доведена до каждого члена команды.

Достижение стратегических целей в области управления человеческими  ресурсами невозможно без внедрения  системы управления по целям. Прежде всего - это разработка банка компетенций  человеческого ресурса компании, политики в области компенсации  и мотивации и оценки персонала. При этом руководитель всегда должен быть в курсе дел. Обязательно  должны быть выстроены все процессы управления: планирование, организация  и контроль, анализ и регулирование. Изменяется внешняя среда, в связи  с чем могут меняться и дополняться  стратегические цели компании, следовательно, изменяются и дополняются цели на всех уровнях иерархии управления. Необходим постоянный контроль отклонений в выполнении поставленных целей  и принятие управленческих решений  по регулированию этих отклонений [22, с. 110].

Что касается подхода управления по целям, то это совершенно новая, еще  не опробованная в России технология управления человеческими ресурсами. Попытки реализовать этот подход в действительность предпринимались, но существуют некоторые проблемы с  внедрением данной системы управления, связанные с тем, что руководители сами не могут определить те стратегические цели, которые необходимо достичь. Также  у наших руководителей возникают  некоторые проблемы с делегированием полномочий и постановкой целей  своим подчиненным. С какими еще  проблемами сталкиваются российские компании при внедрении технологии управления по целям?

 Во-первых, отсутствие  у работников мотивации для  повышения эффективности их собственной  работы и деятельности компании  в целом. Собственно оклад не  является средством мотивации.  Если человек, работая чуть  лучше или чуть хуже, получает  одну и ту же заработную  плату, то он будет работать, конечно же, хуже. Премирование каждый  месяц или раз в квартал  не работает как элемент системы  мотивации, так как человек  привыкает к таким надбавкам  и считает их неотъемлемой  частью заработной платы.

Во-вторых, незнание персоналом задач, которые ему требуется  решить. Как правило, это происходит в организациях, когда цели самой  компании непрозрачны для всех сотрудников, когда не сформулированы миссия и  стратегия. Наличие должностных  инструкций - это только формальная часть, которая описывает общий  круг обязанностей.

В-третьих, - инертность по отношению  к изменениям. Если меняются цели компании, работник может этого и не понять. Продолжать двигаться дальше в старом направлении и тянуть команду  против течения. Компания должна работать как единый организм. Каждый должен выполнять собственные функции  и помогать выполнять функции  другим. В идеале система должна быть самокоординирующейся на всех уровнях. Это обеспечит быстрое реагирование на проблемы и эффективный поиск  решений.

Эти проблемы нельзя решить сразу и быстро. Как показывает практика, люди не любят перемен. И  изменения, которые требуются для  внедрения управления по целям, не пройдут  безболезненно. Главными условиями  для внедрения данной технологии должны быть: первое и самое главное - это желание высшего руководящего состава использовать данный метод. Второе - нужно понимать, что результаты не появятся быстро. Третье - необходимо четкое понимание задач и целей  компании. Если данные условия невыполнимы, то не стоит и начинать. Поддержка должна быть "сверху". Сотрудники других уровней поймут полезность чуть позже, но на первом этапе они могут выступать как противники. Хорошо, если вся компания подвергнется изменениям, это даст наибольший эффект. Компания - это живой организм, и все органы должны работать в едином ритме. Помимо того, что оплата труда должна зависеть от конечных результатов, она также зависит от вклада работника в достижение стратегических целей, меры его ответственности и компетенции [4, с. 24-29].

Из вышесказанного можно  сделать вывод, что понятия стратегии  управления персоналом, кадровая политика и стратегия предприятия тесно  связаны между собой. В настоящее  время стратегия любой организации  направлена на то, чтобы занять лидирующее место на рынке, но для того чтобы  это осуществить необходим квалифицированный  персонал, поэтому стратегия развития персонала играет ведущую роль в  освоении лучших позиции на рынке, а  кадровая политика определяет и развивает  стратегию управления персоналом.

1.2 Виды стратегий управления персоналом

Общеизвестно, сколь важное значение имеет управление людьми для  организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и  действующих в сфере услуг. Без  людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление человеческими  ресурсами является одним из важнейших  аспектов теории и практики управления. Конкретная ответственность за общее  руководство трудовыми ресурсами  в организациях обычно возложена  на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для  того, чтобы специалисты могли  активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители и специалисты понимали способы и методы управления людьми [8].

Управление трудовыми  ресурсами включает в себя следующие  этапы (рис.1):

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения  будущих потребностей в людских  ресурсах.

2. Набор персонала - создание  резерва потенциальных кандидатов  по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов  на рабочие места и отбор  лучших из резерва, созданного  в ходе набора.

Рисунок 1 . Процесс управление трудовыми ресурсами

Источник: Барышников Ю.Н. Модели управления персоналом: зарубежный опыт и возможность его использования в России –М.,2008.-С.235.

4. Определение заработной  платы и льгот: разработка структуры  заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация:  введение нанятых работников  в организации и ее подразделения,  развитие у работников понимания  того, что ожидает от него организация  и какой труд в ней получает  заслуженную оценку.