Разработка стратегии фирмы «СИЛЬВА»

Федеральное агенство по образованию

Государственное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования

«Нижегородский государственный  архитектурно - строительный университет»

Институт экономики, управления и права

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине  «Стратегический менеджмент»

На тему: Разработка стратегии  фирмы

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил ст. гр. МО501/2                                                                               С.Н. Пинаев

Проверил                                                                                                              П.А. Овчинников

 

 

 

 

 

 

 

Н. Новгород 2012 г.

 

Содержание

 

 

 

Введение…………………………………………………………………. 2

1. Этапы разработки стратегии предприятия………………………….. 2

2. Разработка стратегии компании Богородская  мебельная фабрика «СИЛЬВА»…………………………………………………………………. 12

Заключение……………………………………………………………... 13

Библиографический список…………………………………………… 13

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Главной целью  компании является получение устойчиво  высокого дохода на вложенный капитал. Чтобы прибыльность вложений была выше, чем у конкурентов, конкурентное преимущество над ними должно быть устойчивым; иными словами, качество предоставляемых потребителям товаров и услуг должно быть выше. Чтобы прибыльность стала устойчивой, нужно вкладывать в развитие производственных возможностей, обеспечивающих сохранение конкурентного превосходства на будущее. Стратегия, таким образом, зависит от определения конкурентного преимущества, от развития ресурсов и производственных возможностей, которые обеспечивают устойчивое превосходство в этом изменчивом мире. Стратегия, в сущности, - это определение того, как компания участвует в конкуренции. Стратегия создает отраслевые позиции компании и обеспечивает внутреннюю согласованность ее политики, нацеленной на достижение этих позиций. Стратегия - это не детальный план, описывающий, что именно будет делать компания. Стратегия определяет направление развития и фиксирует то, чего именно компания не будет делать.

В процессе разработки стратегии предприятия возникает представление о том, как можно добиться устойчивого конкурентного превосходства. Целью данной работы является исследование развития стратегии как инструмента обеспечивающего победу на рынке на примере конкретного предприятия Богородская мебельная фабрика «СИЛЬВА».

 
1.Этапы разработки стратегии предприятия:

     Прежде, чем детально рассмотреть основные этапы разработки стратегии, необходимо сделать замечание об информации, требующейся для аналитической работы. Получение такой информации, её корректировка, ведение базы данных – задача самого предприятия, требующая серьёзных финансовых затрат, организационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров. Но даже при хорошо поставленной работе с информацией в ряде случаев получить реальную информацию просто невозможно 
(например, неопределённость изменения внешней обстановки; данные по структуре затрат конкурентов, которые являются, как правило, коммерческой тайной). Но всё равно необходимо попытаться выработать некоторую оценку таких данных: по внешней среде, – прогноз или сценарий развития обстановки, в отношении конкурентов – экспертные оценки. Степень приближения этих оценок к действительности в значительной мере зависит от опыта и квалификации управленческого персонала предприятия. Важно само наличие этих оценок, поскольку это даёт возможность проверить их обоснованность, отслеживая действия конкурентов или события во внешней среде и, пользуясь новыми данными, корректировать первоначальные оценки, приближая их к действительности. Таким образом, информация, используемая при разработке стратегического плана, часто имеет оценочный характер, но это не должно быть препятствием к самой попытке создания такого плана на предприятии. 
Признано, что лучше иметь любую стратегию, чем никакой.

Планирование любой деятельности начинается с анализа ситуации, т. к. без результатов анализа невозможно определить, какие возможности и ресурсы имеются в наличии, а также невозможно определить цели планирования и нужно ли оно вообще и, следовательно, невозможно построить план.

Для разработки стратегии отрасли необходимо провести конкурентный анализ отрасли. Сначала  необходимо определить профиль отрасли, в которую входит данное предприятие.

Отрасль – группа предприятий, чья продукция имеет  общие потребительские характеристики, и которые конкурируют на одном потребительском рынке.

Следующий этап анализа должен дать понимание того, что движет развитием отрасли  и в каком направлении она  будет изменяться. Необходимо проанализировать следующие факторы: 
. общеэкономические тенденции; 
. изменение состава покупателей и способов использования традиционной продукции отрасли; 
. появление новых продуктов с качественно другими характеристиками; 
. изменения в технологии, новые возможности производить более высококачественную или более дешёвую продукцию; 
. маркетинговые нововведения, дифференциация продукции, появление новых методов распределения продукта; 
. появление в отрасли новых крупных фирм или выход крупной фирмы из отрасли; 
. распространение технологических знаний и секретов производства; 
. растущий масштаб отраслевого рынка; 
. государственное регулирование отрасли; 
. изменение в издержках производства, например, под влиянием изменения цен на сырьё; 
. демографические изменения; 
. изменения социального характера или изменения стиля жизни; 
. сокращение неопределённости и снижение рисков инвестиций в отрасль.

Третьим этапом является оценка сил конкуренции, для  чего используется модель конкуренции  М. Портера , по которой конкуренция  в отрасли есть взаимодействие 5-ти конкурентных сил.

Можно сказать, что удачная стратегия должна решать 2 задачи в отношении сил  конкуренции: 
. как можно сильнее изолировать своё предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции; 
. использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в свою пользу.

Далее оцениваются  конкурентные позиции соперничающих  предприятий в отрасли. В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих  в отрасли. Предприятия могут  значительно отличаться друг от друга  по разным параметрам, например, по размеру, по рынкам, на которых они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т. д. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке.

Технику выделения  стратегических групп называют составлением карты стратегических групп. Общая процедура составления карты: 
1. Определение характеристик, которые дифференцируют предприятие в отрасли.

Типовые характеристики: 
- отношение цена/качество (высокий, средний, низкий уровень); 
- географический рынок (местный, региональный, национальный, группа стран, глобальный); 
- степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, высокая); 
- ассортимент (широкий, узкий); 
- используемые каналы распределения (один, несколько, разнообразные типы); 
- уровень сервиса (отсутствует, ограниченный, наиболее полный).

В конкретных случаях  используются дополнительные, важные для анализа характеристики. 
2. Размещение предприятий на 2-хкоординатной карте с использованием пар указанных характеристик. 
3. Объединение предприятий, попадающих в одно стратегическое пространство, в одну группу.

Понимание принадлежности конкурентов к отдельным стратегическим группам и позиций самих групп  важно с разных точек зрения. Самой  сильной конкуренции следует  ожидать со стороны предприятий, входящих в одну стратегическую группу. Чем ближе стратегические группы друг к другу, тем больше шансов соперничества между ними. Тенденции изменения отрасли могут быть благоприятными для одних стратегических групп и неблагоприятными для других, а активизация некоторых движущих сил может быть разрушительной для конкретных групп конкурирующих предприятий. Такая ситуация может вызвать попытки предприятий из неблагополучных стратегических групп переместиться в другие группы, что изменит характер конкуренции в отрасли.

Анализ ближайших  конкурентов (каковы их возможные действия) сводится к анализу сегодняшней  политики и потенциальных шагов  ближайших конкурентов. 
Верно оцененные действия конкурентов дают предприятию возможность подготовится к ним и использовать открывающиеся возможности. Намерения ближайших конкурентов могут потребовать подготовки предприятий к защите своих позиций или разработки плана активных наступательных действий в случае, если есть предпосылки к ослаблению позиции ближайших конкурентов. С другой стороны, необходимо прогнозировать действия конкурентов в ответ на активизацию собственной конкурентной стратегии.

Нельзя абсолютно  точно предсказать будущие действия конкурентов, но можно приблизиться к пониманию их подходов. В основе анализа лежит оценка сегодняшнего положения конкурентов, тенденций его изменения и используемой конкурентной стратегии. Стадии проведения анализа каждого конкурента: 
1. Оценка масштаба конкуренции. 
2. Оценка стратегических намерений. 
3. Цели относительно рыночной доли. 
4. Конкурентные положения. 
5. Характер действий на рынке. 
6. Конкурентная стратегия.

После рассмотрения деятельности ближайших конкурентов, у аналитиков появляются возможности  достаточно уверенно спланировать возможные  конкретные шаги конкурентов, сегмент рынка, где следует ожидать атаки задействованные инструменты конкуренции (цены, реклама и т. п.) и другие параметры. Когда проясняются возможные действия ближайших конкурентов, тогда появляется возможность планировать систему ответных мер для поддержки собственной стратегии или меры, направленные на усиление собственной стратегии, если положение конкурентов позволяет это сделать.

Шестой этап конкурентного анализа отрасли  – определение ключевых факторов успеха (КФУ). КФУ – общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Аналитикам необходимо выделить 3 – 5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например, путём ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны лечь в основу стратегии предприятия. 
1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве: 
. опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии); 
. способность быстрого осуществления технологических и/или организационных нововведений; 
. наличие опыта работы с передовыми технологиями. 
2. КФУ, связанные с организацией производства: 
. низкие издержки производства; 
. высокое качество производимых товаров; 
. высокая фондоотдача (для фондоёмких отраслей); 
. выгоды, связанные с местоположение предприятия; 
. наличие доступа к высококвалифицированной рабочей силе; 
. отлаженное партнёрство с хорошими поставщиками; 
. высокая производительность труда (для трудоёмких отраслей); 
. низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства; 
. гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учёта индивидуальных запросов покупателей. 
3. КФУ, основанные на маркетинге: 
. хорошо организованная собственная производственная распределительная сеть или наличие твёрдых партнёрских отношений с независимой распределительной сетью; 
. низкие издержки распределения; быстрая доставка; 
. хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом; 
. доступный и хорошо организованный сервис; 
. аккуратное выполнение заказов; 
. широта ассортимента и возможность выбора товаров; 
. привлекательная, надёжная и удобная упаковка; 
. наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств. 
4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом: 
. профессиональное превосходство, признанный талант; 
. обладание секретами производства; 
. умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров; 
. наличие опыта в определённой технологии; использование умной захватывающей рекламы; 
. умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию. 
5. КФУ, связанные с организацией и управлением: 
. наличие эффективных и надёжных информационных систем; 
. способность руководства быстро реагировать на изменения рынка; 
. опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда. 
6. Другие КФУ: 
. наличие хорошей репутации у потребителей; 
. доступ к финансовому капиталу и др.

Оценки перспектив развития отрасли – заключительный этап в анализе отрасли. Его задача – обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.

Особое внимание должно быть уделено следующим оценкам: 
1. Потенциал роста отрасли. 
2. Имеют ли преобладающие движущие силы отрасли благоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп. 
3. Возможность входа или выхода крупных фирм и вытекающие отсюда последствия. 
4. Стабильность спроса на продукции. Отрасли и факторы, обуславливающие его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей). 
5. Каковы тенденции изменения сил конкуренции. 
6. Серьёзность и сложность проблем, с которыми сталкивается отрасль в целом. 
7. Степень неопределённости будущего отрасли и связанная с ним оценка риска инвестиций. 
8. Превосходит ли прогнозный уровень средней рентабельности в отрасли аналогичный показатель по народному хозяйству или нет.

Общий вывод  относительно перспектив развития отрасли  в целом может быть более или  менее привлекателен. У конкретного  предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности  отрасли. Даже если ситуация в отрасли ухудшается, в отдельных случаях это может пойти на пользу каким- то предприятиям, помочь им осуществлять свои стратегии.

Второй раздел разработки стратегии – анализ состояния  предприятия, который состоит из 5-ти этапов. Первый этап – оценка сегодняшней стратегии.

Стратегия предприятия  может быть представлена с разной степенью детализации. При анализе  успешности анализируются параметры: 
. цели, задачи, общая стратегия; 
. сферы конкуренции предприятия; 
. функциональные стратегии: производство, маркетинг, НИОКР, финансы, персонал и другие; 
. последние действия по реализации стратегии: ценовая и рекламная политика, подготовка новой продукции, выход на новые рынки и т. д.;

Обобщённые  показатели успешности действующей  стратегии: 
1) увеличение/уменьшение доли рынка; 
2) изменение рентабельности; 
3) динамика объёма чистой прибыли; 
4) окупаемость капиталовложений; сравнение темпов роста продаж фирмы и роста фирмы в целом.

Если стратегия  в целом успешна, это не означает, что нет необходимости внести коррективы в её отдельные элементы. Процесс стратегического управления включает активную обратную связь и корректировку, в случае необходимости, элементов стратегического плана.

Необходимость частичных изменений в действующей  стратегии или выработки новой  – задача, решение которой зависит от возможностей и состояния предприятия. Для ясного представления состояния предприятия, используют 
SWOT-анализ, сравнительный анализ издержек, анализ конкурентоспособности.