Разработка стратегии фирмы «СИЛЬВА»

SWOT-анализ (сила, слабость, возможности и угрозы) даёт возможность получить обзорную оценку стратегического состояния предприятия. Успешная стратегия должна строится на принципе увязки внутренних возможностей предприятия и внешней обстановки, представленной в виде возможностей и угроз.

Перечень сильных и  слабых сторон индивидуален для каждого предприятия. 
Реальная работа для каждого предприятия заключается в составлении списков сильных и слабых сторон и оценке важности каждой позиции в зависимости от условий конкуренции и отрасли.

Сильные стороны – всё  то, что предприятие умеет делать лучше других, или то, обладание чем обеспечивает предприятию преимущества над конкурентами.

Сильные стороны: высокая репутация, опыт в конкурентной борьбе в данной отрасли, финансовые ресурсы, адекватные задачам развития, наличие и использование фактора экономии на масштабах производства, изолированность или защищённость (хотя бы по некоторым направлениям) от давления конкурентов, передовая технология, хорошая рекламная компания, сильная управленческая команда, лучшая производственная база и др.

Наиболее значимые сильные стороны предприятия  должны стать основой стратегии.

Слабые стороны  – то, что фирма делает хуже других, или то, что ставит предприятие в худшие условия по сравнению с конкурентами.

Слабые стороны: отсутствие ясной стратегии, устаревшее оборудование, слабая управленческая команда, недостаточная квалификация и опыт ключевых специалистов, отставание по техническим параметрам выпускаемой продукции, слишком узкий ассортимент, плохая репутация, слабая распределительная сеть, отсутствие финансовых ресурсов, необходимых для реализации стратегии и др.

Выделение потенциальных  возможностей и угроз должно рассматриваться как очередной этап разработки стратегического плана предприятия. Возможности, рассматриваемые на этом этапе анализа, в значительной степени основаны на отраслевых КФУ. Однако в силу своей спецификации отдельные предприятия могут использовать разные возможности. Задача аналитиков – выделение возможностей, адекватных ресурсам предприятия, дающие реальные возможности построить конкурентное преимущество. Отдельные факторы внешнего окружения могут представлять угрозы для предприятий.

Возможности: выход  на новые рынки; выход на дополнительные группы покупателей; продажа сопутствующий  товаров; вертикальная интеграция; ослабление внешнеторговых барьеров; быстрый рост рынка; ослабление позиций конкурентов  и др.

Угрозы: вторжение  в отрасль мощных компаний с низкими издержками или высоким качеством продукции; низкий темп роста рынка; увеличение продаж товаров- заменителей; ужесточение внешнеторговых барьеров; изменение потребностей или вкусов потребителей; неблагоприятные демографические изменения; ужесточение государственного регулирования и др.

Грамотно построенная  стратегия должна быть ориентирована на использование возможностей, адекватных ресурсам предприятия, и обеспечить, возможно, более полную защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды.

Следующий этап – сравнительный анализ издержек предприятия. Важный аспект конкурентоспособности  предприятия – более низкие издержки в сравнении с аналогичными издержками конкурентов или близкие к  ним. Несмотря на то, что подобную информацию предприятия-конкуренты пытаются скрывать, отдельные параметры издержек всё равно становятся известными. Задачей этого этапа является сравнение не отдельных статей издержек, а 2-х полных структур издержек – совей и конкурента. Решение этой задачи – в значительной степени искусство, умение выдвигать обоснованные предложения в условиях неполной информации.

Сравнение структуры  своих издержек и издержек конкурента даёт возможность определить необходимые  шаги для оптимизации своих издержек и заложить их в стратегию предприятия. При этом можно использовать классификацию издержек по статьям себестоимости, но более продуктивно представление издержек через прямые издержки, операционные и торгово- административные, как принято в международной практике. Тогда структура издержек может выглядеть так: 
|Затраты на производство. |другие операционные и | 
|А) Прямые затраты – всего, |торгово-административные издержки. | 
|В том числе: |Прибыль. | 
|сырьё, материалы; |Цена производителя. | 
|комплектующие; |НДС. | 
|прямая заработная плата; |Цена с НДС. | 
|упаковка; |Средняя наценка в оптовой торговле. | 
|Б) Другие затраты – всего, |Средняя оптовая цена. | 
|В том числе: |Средняя наценка в розничной торговле.| 
|амортизация; | 
|реклама; |Средняя розничная цена. | 
|выплата процентов по кредитам; |

Если какие-то специфические статьи операционных и торгово- административных затрат представляют собой интерес в  конкретной отрасли или для конкретного  предприятия, они могут быть выделены отдельной строкой.

Все виды затрат можно разделить на 3 группы: 
1) затраты, связанные с закупками у поставщиков; 
2) затраты, связанные с производством; 
3) затраты, связанные с распределением.

В случае, когда  сравнительный анализ издержек показывает превосходство конкурентов по каким-то группам затрат, должны быть разработаны меры по снижению затрат в группе в целом по всем направлениям, где это возможно.

Если для  предприятия наибольшее значение приобретает  снижение затрат, связанных с закупками  у поставщиков, то эта задача может  решаться по следующим направлениям: 
- переговоры с поставщиками о более приемлемых ценах; 
- оказание помощи поставщикам для снижения их издержек; 
- вертикальная интеграция как способ установить контроль над издержками; 
- использование более дешёвых товаров-заменителей; 
- экономия транспортных расходов на доставку сырья и материалов; 
- экономия по другим группам затрат для снижения разницы в общих издержках, если невозможно снижение затрат по данной группе.

Если предприятие  имеет повышенные затраты на этапе  производства, тогда должны быть проанализированы возможности: 
- экономия по всем функциональным бюджетам (маркетинг, НИОКР и др.); 
- повышение производительности труда; 
- поиск возможной кооперации, которая позволила бы снизить издержки по сравнению с изготовлением собственными силами; 
- переход на новые технологии; 
- расшивка «узких мест» за счёт частичной модернизации предприятия; 
- модификация производимых продуктов для снижения затрат по производству; 
- экономия по другим группам затрат для снижения разницы в общих издержках;

Если наибольшее значение приобретает снижение затрат в сфере распределения, тогда должны быть рассмотрены: 
- установление наиболее благоприятных взаимоотношений с участниками каналов распределения; 
- переход к более экономичной стратегии распределения, включая возможность вертикальной интеграции; 
- экономия по другим группам затрат для снижения разницы в общих издержках.

Сравнительный анализ издержек помогает определить те статьи и группы затрат, которые  имеют наибольшее значение для реализации стратегии предприятия, и наметить конкретные шаги по созданию конкурентных преимуществ или по ликвидации преимущества предприятий-конкурентов.

Этап анализа  сравнительной оценки конкурентоспособности  предприятий даёт возможность оценить  сравнительную силу предприятия  и его ближайших конкурентов. Последовательность анализа: 
1) Определяются 5 – 10 наиболее важных для данной отрасли КФУ. Для каждого фактора определяется его вес исходя из его значимости. Сумма весов по всем выведенным КФУ равна 1. 
2) Позиция каждого конкурента по отдельному КФУ оценивается экспертным путём исходя из некоторой шкалы. Оценки могут быть, например, от 1 до 10, где 1 – самая слабая позиция, а 10 – самая сильная позиция. 
3) Определяется общая оценка конкурентоспособности путём суммирования взвешенных рейтинговых оценок для каждого конкурента.

Позиции, по которым  выявлены существенные слабости или  сила предприятия, должны быть использованы при выработке стратегии. Позиции, по которым отмечено превосходство  предприятия, должны быть использованы для усиления его конкурентной позиции. По тем позициям, где преимущества у конкурентов, должны быть выработаны меры, препятствующие им использовать эти преимущества.

Задача на заключительном этапе анализа состояния предприятия  – определение будущих стратегических проблем. Необходимо рассмотреть перспективы предприятия через развёрнутые ответы на следующие вопросы: 
1. Является ли существующая стратегия удовлетворительной с точки зрения движущих сил отрасли? 
2. Воспринимает ли сегодняшняя стратегия будущие КФУ? 
3. Насколько хорошо сегодняшняя стратегия обеспечит защиту от сил конкуренции в будущем? 
4. Насколько сегодняшняя стратегия защищает от потенциальных внешних угроз и исключает внутренние слабости? 
5. Насколько уязвимо предприятие для атак конкурентов? 
6. Какие дополнительные усилия нужны для повышения конкурентоспособности предприятия?

В процессе подготовки ответов на эти вопросы помимо решения частных проблем или  хотя бы их ясной формулировки, должна быть решена одна общая – может  ли предприятие использовать сегодняшнюю стратегию с небольшими изменениями или необходим концептуальный пересмотр стратегии.

Проведение  анализа отрасли и состояния  предприятия выявляет круг проблем, стоящих перед предприятием, и  некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен превратиться в систему: все мероприятия должны работать на долговременную цель, быть увязаны по ресурсам и времени, эффективно сочетаться и дополнять друг друга с точки зрения функциональных подразделений: производства, маркетинга и сбыта, НИОКР и т. д.

В основе успешной стратегии должно лежать создание и  использование конкурентных преимуществ. Конкретные виды конкурентных преимуществ  весьма разнообразны и зависят от состояния и возможности предприятия. Это может быть и способность продавать продукцию по самым низким ценам, и обеспечение наивысшего качества продукции среди конкурентов, и комплекс дополнительных услуг, и наиболее выгодное местоположение. Использование конкурентных преимуществ как основы стратегии означает, что стратегия должна не только поддерживать и защищать имеющиеся конкурентные преимущества, но и способствовать созданию новых.

2. Разработка стратегии компании Богородская  мебельная фабрика «СИЛЬВА»

     Богородская  мебельная фабрика «СИЛЬВА» основана в 2003 в г. Богородске Нижегородской области. Сегодня Богородская  мебельная фабрика «СИЛЬВА» является ведущим российским производителем мягкой и корпусной мебели еврокласса. Богородская  мебельная фабрика «СИЛЬВА» выпускает технологически сложную мягкую и корпусную мебель, ориентированную на покупателей, предпочитающих высокое качество жизни и классические дизайнерские решения. В коллекцию входит около 50 моделей в классическом стиле, стиле модерн и арт-деко. Дизайнеры, конструкторы и технологи постоянно работают над обновлением коллекции. В производстве мебели Богородская  мебельная фабрика «СИЛЬВА» использует прочные сорта древесины (бук, береза, элитные сорта) и высококачественную многослойную фанеру. Мягкие элементы выполнены по немецкой технологии из компонентов фирмы BASF, имеют подтвержденные всеми необходимыми сертификатами антиаллергенные свойства. Покровные материалы. более 500 видов кож и тканей. поставляются из Италии, Германии и США. Модели оснащены механизмами трансформации европейского производства, по надежности и удобству использования значительно превосходящими продукцию российских и китайских производителей. Разработки конструкторов Богородской  мебельной фабрики «СИЛЬВА» защищены патентами Российской Федерации. Большинство моделей собирается на заказ с учетом пожеланий клиентов по комплектации и покровным материалам.

Особый подход к качеству продукции. одна из отличительных  особенностей Богородская  мебельная фабрика «СИЛЬВА». Фабрика обеспечивает полный цикл производства мягкой и корпусной мебели, от сушки древесины до доставки готовой продукции в салоны. Технологический цикл, ориентированный в первую очередь на качество и надежность, строго контролируется службой качества и ОТК. Тестированию и производственным испытаниям подвергаются все без исключения партии комплектующих и расходных материалов, поступающие на фабрику. Все это позволяет нести серьезные гарантийные обязательства перед клиентами.

Ключевое предназначение (главная миссия предприятия)

-  Создавать для наших покупателей мебельные предметы и услуги высочайшего качества, постоянно восхищать и удивлять их новыми воплощенными в жизнь идеями, неся в их дома радость, тепло и уют. В большом смысле наша главная цель улучшать жизнь наших потребителей. (В стратегическом смысле наш бизнес стоит на трех китах - качество, постоянные инновации и высочайший сервис).

-  Необыкновенные вещи могут создавать люди, для которых созданы все условия для творчества и труда, а также все возможности для их полной самореализации. Поэтому вторым нашим главным предназначением является создание необыкновенной компании, которая не только вызывает удивление своими продуктами и услугами, но и условиями в которых работают ее сотрудники и самое важное сами люди работающие в компании.

-  Показать людям, что оказывается можно в никому не известном маленьком городке, где никто никогда не слышал о производстве мебели создать современную Компанию, в которой не только делают замечательные вещи, но и живут по другому.

 Идеология компании: "Улучшение качества жизни людей на основе максимального удовлетворения их потребностей в качественной мебели, лучше, чем это делают конкуренты (во всех смыслах от качества мебели до качества продаж и сервисного обслуживания)".

Стратегия фирмы :

1.  Создать своего потребителя и обеспечить его мебелью, максимально удовлетворяющей его потребности (свой потребитель - это покупатель, желающий приобрести мебель именно в Богородской  мебельной фабрике «СИЛЬВА»

      2.  Создать корпорацию, состоящую из Богородской  мебельной фабрики «СИЛЬВА», поставщиков, партнеров и фирм продавцов, принимающих идеологию компании и работающих по совместно утвержденным стандартам (партнеры - фирмы, оказывающие услуги компании во всех сферах деятельности).

3.  Создать систему и условия работы в корпорации для максимального развития и удовлетворения потребностей работников компании и участников корпорации в "духовном" профессиональном и материальном смысле.