Матрица МакКинзи представлена на рисунке 2.

      
 

      
 
 

      

      

      

    Рис.2. Матрица МакКинзи

     Матрица МакКинзи рассматривает стратегические рекомендации:

     1. Инвестирование (наступательная  стратегия);

     2. Сохранение позиций  (оборонительная  стратегия);

     3. Дезинвестирование  (отход, ликвидация).

     Производство  ржаного хлеба попадает в квадрат инвестирования. Доля продукции ОАО «Брянский хлебокомбинат КАРАВАЙ» постепенно увеличивается, поэтому необходимо удерживать достигнутые позиции и расширять на рынке хлебобулочной продукции. Данная стратегия ориентирует деятельность предприятия на стремление к лидерству, на избирательные инвестиции по критерию эффективности и укрепления уязвимых мест.

      Для комбината необходимо использовать стратегию ограниченного роста  в производстве ржаного и отрубного хлеба. Для данной стратегии характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Выбор стратегии ограниченного роста обусловлен тем, что предприятие ОАО «Брянский хлебокомбинат КАРАВАЙ» в основном удовлетворено своим положением, это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

     Для каждого бизнеса предприятия формулируется соответствующая выбранной стратегической альтернативе эталонная стратегия. Важнейшим направлением развития современной предпринимательской организации является ее становление как системы, которая эффективно сочетает в себе подсистему из небольшого количества относительно обособленных бизнесов и подсистему из нескольких агрегированных видов обеспечивающей деятельности.

     На  предприятии по каждому отдельному бизнесу и агрегированному виду деятельности, как правило, разрабатывается своя специализированная стратегия.

     Для производства хлебобулочных изделий  ОАО «Брянский хлебокомбинат КАРАВАЙ» целесообразно использовать эталонную стратегию развития рынка, так как организация успешна в данном бизнесе (высокие темпы роста), появляются новые надежные каналы сбыта, а также существуют непроработанные рынки. Поэтому существует возможность выведения своего продукта на рынок в новых географических регионах.

     Выбор конкурентной позиции осуществляется с помощью матрицы Портера, в  центре внимания которой находятся не только удовлетворение потребностей покупателей, но и конкурирующие силы рынка, а именно: потенциальные конкуренты, покупатели, поставщики, реальные конкуренты внутри отрасли (см. рис.9).

 

     Рис.9. Матрица Портера

     В отношении производства хлеба целесообразным для ОАО «Брянский хлебокомбинат КАРАВАЙ» будет применение стратегии дифференцирования, так как организация работает со всей отраслью и ее нельзя назвать лидером в области затрат. Предпосылками выбора именно этой стратегии является широкий ассортимент продукции, применение высококачественного сырья, высокий имидж предприятия.

     Преимуществами  стратегии дифференцирования являются:

     1. Потребители связывают продукт  с маркой, их чувствительность  к цене снижается, что дает  большие преимущества по отношению к ценовым лидерам;

     2. Высокая прибыль облегчает отношения  с поставщиками;

     3. Высокая лояльность потребителей  к марке дает защиту от продуктов-заменителей.

     В основе подхода к портфельному анализу  фирмы  Arthur D. Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы, в соответствии с которой каждая бизнес единица проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость, спад.

     Другим  параметром является конкурентная позиция  бизнеса: ведущая, сильная, прочная, слабая (рис.10).

     

       

     Рис.10. Матрица портфельного анализа Arthur D. Little

     Руководствуясь  рекомендациями матрицы Arthur D. Little, ОАО «Брянский хлебокомбинат КАРАВАЙ» следует выбрать следующие стратегии:

     1) Для производства отрубного хлеба (положение бизнес-единицы в матрице: ведущая/зрелость) возможные стратегии: удержание доли рынка (A, B, C, F, G, H, J, N, T), удержание конкурентного преимущества (A, C, N, U, V).

     Уточненные  стратегии консультационной группы Arthur D. Little:

     А – обратная интеграция; B – развитие бизнеса за рубежом; C – развитие производственных мощностей за рубежом; F – экспорт той же продукции; G – прямая интеграция; H – неуверенность; J – лицензирование за рубежом; N – методы и направления повышения эффективности; T – старые продукты-новые рынки; U – старые продукты-старые рынки; V – эффективная технология.

     2) Для производства ржаного хлеба (сильная/зрелость) возможные стратегии: удержание конкурентного положения (A, C, N, U, V, T), рост доли рынка с увеличением производства (A, В, C, F, N, P, T, U).

     Уточненные  стратегии: P – новые продукты-старые рынки.

     Выбранные для ОАО «Брянский хлебокомбинат КАРАВАЙ» стратегии можно привести в табличной форме (см. табл. 43).

     Таблица 43

     Выбранные стратегии развития

 

     Выбранные стратегии будут способствовать достижению ОАО «Брянский хлебокомбинат КАРАВАЙ» поставленных целей, позволят предприятию удерживать лидирующие позиции на рынке и в конкурентной борьбе.

     Виды  деятельности при конкуренции можно  разделить на категории, которые  объединены в так называемую цепочку  стоимости. Все виды деятельности, входящие в эту цепочку, вносят свой вклад в конечную потребительскую стоимость продукта-товара. Выбранная конкурентная стратегия определяет способ, которым организация выполняет отдельные виды своей деятельности, а также всю цепочку стоимости в целом (рис3). 
 
 
 

     Рис3. Цепочка стоимости

     Определим цепочку стоимости для производства хлебобулочной продукции. Полная стоимость выпуска хлебобулочной продукции включает затраты на основную и обеспечивающую деятельность и в сумме составляет 351687,6 тыс. руб. Цепочка стоимости в тыс. руб.:

     I. Обеспечивающая деятельность:

         1. Инфраструктура  организации – 7500

         2. Управление персоналом  – 9800

         3. Развитие технологии – 15200

         4. Снабжение –  8600

     II. Основная деятельность:

         1. Обеспечение поставок – 201510,6

         2. Выпуск продукта – 26780

         3. Обеспечение сбыта – 27150

         4. Маркетинг и продажа – 33042

         5. Сервис – 22105 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

 

     В данной работе ставилась целью разработка системы стратегического планирования на предприятии на примере  ОАО  «Брянский хлебокомбинат КАРАВАЙ».

     Одной из важнейших составляющих функционирования организации в современном мире  является стратегическое управление, которое рассматривается как деятельность высшего руководства по управлению организацией. Стратегическое планирование – это инструмент формирования системы целей предприятия, основа функциональной структуры управления и системы управленческих функций.

     Корпоративная цель предприятия  на 2010-2012гг. – это увеличение объемов продаж в 2010 году на 18% по сравнению с 2009 годом, в 2011г. на 20% по сравнению с 2010г. и в 2012г. на 22% по сравнению с 2012г. Главной рыночной целью является увеличение рыночной доли потребления рынка Брянска и брянской области, а также освоение нового рынка в московском регионе.

     По  результатам анализа основных показателей  деятельности предприятия видно, что ОАО «Брянский хлебокомбинат КАРАВАЙ» в 2007-2009г имел устойчивое финансовое положение, снижение показателей рентабельности связано с резким ухудшением экономической ситуации в стране.

     Предприятие ОАО «Брянский хлебокомбинат КАРАВАЙ» обладает значительным потенциалом в сфере финансов, маркетинга, менеджмента, производства, научных разработок, кадровой службы. В целом положение предприятия можно назвать благоприятным.

     Организационную структуру ОАО «Брянский хлебокомбинат КАРАВАЙ» можно квалифицировать как линейно-функциональную, каждое подразделение которой возглавляет руководитель, обладающий  всеми функциями управления и полномочиями по принятию решений. ОАО «Брянский хлебокомбинат КАРАВАЙ» имеет механистический тип организации, характеризуемый экстенсивным использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определённой ответственностью в работе и иерархией власти в организации.

     Пищекомбинат  представляет собой корпоративную организацию, имеющую монополии на информацию, обеспечивающую власть, принятие решений в которой строится по принципу большинства,  интересы производства определяют интересы работника, где человек существует для работы и применяется принцип двойной морали.

     Оценка  PEST-факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия ОАО «Брянский хлебокомбинат КАРАВАЙ» показывает, что сильные стороны преобладают над слабыми, а возможности над угрозами. Предприятию необходимо разработать стратегии выявления и использования сильных сторон и возможностей. На деятельность предприятия наибольшее положительное влияние оказывают социальные и технологические факторы. Экологические факторы в целом оказывают небольшое отрицательное влияние, это обусловлено тем, что все материалы, используемые комбинатом в производстве, имеют гигиенические и экологические сертификаты качества.