Система стратегического планирования

Система стратегического  планирования

 

В системе стратегического  планирования в зависимости от методологии  и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование[6].

 

В системе долгосрочного  планирования используется метод экстраполяции, то есть использование результатов  показателей прошлого периода и  на основе постановки оптимистических  целей распространение несколько  завышенных показателей на будущий  период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.

 

В системе долгосрочного  планирования цели претворяются в программы  действий, тактические планы и  бюджеты, планы прибылей, разрабатываемые  для каждого из главных подразделений  организации. Затем программы, тактические  планы и бюджеты выполняются  этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей  от запланированных.

 

Системы долгосрочного планирования, например, применяются в 70-80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом: выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них  формируется политика долгосрочного  развития. Одновременно принимаются  среднесрочные планы для объединения  стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов. Высшее руководство определяет цели каждому  подразделению, а последнее разрабатывает  количественные планы достижения этих целей методом "снизу вверх".

 

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное  обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в  предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы  на плановый период.

 

В основу при разработке стратегического  плана кладется:

 

анализ перспектив развития фирмы, задачей которого является выяснение  тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

 

анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в  определении, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках, и что фирма может сделать  для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет  следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

 

выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы  в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с  точки зрения ее эффективности и  обеспеченности ресурсами;

 

анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых  более эффективных видов деятельности определение ожидаемых результатов.

 

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу компании. Планирование развития структуры потенциала.

 

Основными признаками стратегического  планирования являются[7]:

 

цель планирования

 

долгосрочное обеспечение  существования и выполнения основной цели фирмы,

 

носитель идеи планирования - высший менеджмент,

 

проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования,

 

горизонт планирования - долгосрочное,

 

охват - глобальный, широкий  спектр альтернатив,

 

принципы - изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).

 

Обычно важнейшие вопросы  планирования - рынки сбыта. Это планирование включает:

 

выработку стратегии,

 

стратегическое планирование производственной программы,

 

планирование развития потенциала,

 

планирование развития структуры  потенциала.

 

Тактические планы чаще всего  охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются  основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия  фирмы в целом и каждого  подразделения (реконструкция и  расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура  сбытовой сети и ее развитие, степень  контроля над рынком и внедрение  на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения и учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку ив определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

 

Тактический план обычно содержит количественные показатели, в том  числе и в отношении распределения  ресурсов. В нем приводятся детальные  сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Разрабатывается они, как правило, в производственных отделениях.

 

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных  планов для компании в целом и  ее отдельных подразделений в  международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным  исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана  производства являются календарные  планы, которые представляют собой  детальную конкретизацию целей  и задач, поставленных стратегическим и среднесрочным планами. Календарные  планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании  с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных  планах производства предусматриваются  расходы на реконструкцию имеющихся  мощности, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей  силы. В планы по сбыту продукции  и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических  услуг и обслуживанию.

 

Реализация оперативных  планов осуществляется через системы  бюджетов или финансовых планов, которые  составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем  консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется  на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных планов финансовых показателей. При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в стратегических или оперативных планах. Через  бюджет осуществляется взаимоувязка между стратегическим, текущим и другими видами планирования.

 

Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного плана  в денежных единицах, он как бы увязывает  оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, то есть размеры  и норму прибыли. Составление  бюджетов занимаются обычно различные  службы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают уже  готовый бюджет. Глава фирмы утверждает бюджет и несет ответственность  за эффективность методов по его  разработке. Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных  инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и  базируется на оперативных планах отделений  и предприятий фирмы, поэтому  он служит также средством координации  работы всех звеньев фирмы.