Разработка основных направлений стратегического управления организацией

3. Стратегическое управление организацией

Стратегическое управление – это  такое управление организацией, которое  опирается на человеческий потенциал  как на основу организации, ориентирует  производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование  и своевременные изменения в  организации, в соответствии с изменениями  окружающей среды и позволяющее  добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы  должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и  вырабатывать долгосрочную стратегию  поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими  в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций  стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Стратегическое управление можно  рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

6. анализ среды
7. определение миссии и целей
8. выбор стратегии
9. выполнение стратегии
10. оценка и контроль выполнения

Анализ среды обычно считается  исходным процессом стратегического  управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и  для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1.Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких  компонентов среды,  как состояние  экономики;  правовое регулирование  и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы;  социальная и культурная составляющие  общества; научно-техническое и технологическое  развитие общества; инфраструктура  и т. п.

2.Конкурентная среда.  Анализируется по ее пяти основным  составляющим: конкуренты внутри  отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные  новые  конкуренты;  производители   возможной  замещающей продукции.  Анализ  каждого  из данных  пяти субъектов конкуренции ведется  с точки зрения конкурентной  силы и  конкурентных  возможностей.

3.Анализ внутренней среды.  Вскрывает те внутренние  возможности  и тот потенциал, на который  может рассчитывать фирма в  конкурентной борьбе в процессе  достижения своих целей, а также   позволяет лучше  уяснить цели  организации, более верно сформулировать  миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения,  но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях,  создавая для них социальные условия и т. п.  Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал,  квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки;  производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики;  финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов  стратегического управления, состоит  из трех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его  существования - обозначается как его  миссия. Цели вырабатываются для осуществления  этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия  и обеспечивает направление  и ориентиры для определения  целей и стратегий на различных  организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

1. выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
2. определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
3. выявление культуры фирмы.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них  эта миссия кажется  очевидной – получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

 Прибыль  представляет  собой полностью внутреннюю проблему  предприятия. Поскольку организация  является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Долгосрочная цель имеет  горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который  следует завершить в пределах года.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они  правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к  исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Определение миссии и целей  фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует  фирма  и к чему она стремится.  Зная это,  можно вернее выбрать стратегию  поведения. Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром  стратегического управления. С помощью  специальных приемов организация  определяет, как она будет достигать  своих целей, и реализовывать  свою миссию.

Определение стратегии  для  фирмы  принципиально  зависит  от конкретной ситуации, в которой  находится фирма. Однако существуют некоторые  общие  подходы  к  формулированию стратегии и некоторые  общие рамки, в которые вписываются  стратегии. При определении  стратегии  фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой  бизнес прекратить; какой  бизнес продолжить;  в какой бизнес перейти.

Первая область связана  с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки  стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область  определения  стратегии  относится  к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы  на  выбранном рыночном сегменте.

Все многообразие стратегий,  которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в  реальной жизни,  являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях  и  состоянии  внутренней  и внешней среды,  поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный  рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях  со  стабильной  технологией.  При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия. 

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного  значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего.  Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда,  когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. 

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Выполнение стратегии  является критическим процессом, так  как именно он в случае успешного  осуществления приводит фирму к  достижению поставленных целей. Очень  часто наблюдаются случаи, когда  фирмы оказываются не в состоянии  осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно  был проведен анализ и сделаны  неверные выводы, либо потому, что произошли  непредвиденные изменения во внешней  среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь  имеющийся у фирмы потенциал  для реализации стратегии. В особенности  это относится к использованию  трудового потенциала.

Для успешной реализации стратегии  необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии  и планы были  хорошо  доведены  до работников  с тем,  чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по  реализации  стратегии.  Во-вторых, руководство должно не  только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе  реализации  стратегий каждый уровень руководства  решает свои определенные задачи и  осуществляет  закрепленные  за ним  функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним  процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между  тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

1. определение того, что и по каким показателям проверять;
2. оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами,  нормативами  или другими эталонами;
3. выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; 
4. корректировка,  если  она необходима и возможна. 

При контроле выполнения стратегий  эти задачи приобретают вполне определенную  специфику, обусловленную тем, что  стратегический контроль направлен  на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к  достижению целей фирмы. Это принципиально  отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует  правильность  выполнения стратегического  плана,  правильность осуществления  стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться  как стратегий, так и целей фирмы.

4. Стратегическое планирование в организации

В стратегическом управлении и планировании важное место отводится  анализу перспектив организации, задачей  которого является выяснение тех  тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в  конкурентной борьбе.

Планирование вызывает все  больший интерес у развивающихся  фирм, которые сталкиваются с трудностями  в осуществлении принципиально  новых стратегий.

Сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организации. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления.

Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое  разнообразие поведенческих стилей, но все они являются производными от двух типичных противоположных стилей – приростного (инкременалистического) и предпринимательского.

Приростный стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений ограничить их и минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение. Такое поведение исповедует большинство успешно работающих длительное время коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образования, здравоохранения, религии и т.п. Многие коммерческие организации, придерживающиеся приростного стиля, одновременно стремятся к эффективности своей деятельности, к обеспечению рационального использования ресурсов, в то время как некоммерческие организации склонны к бюрократизации, к сохранению определенного статус-кво.