Разработка основных направлений стратегического управления организацией

Необходимость в нововведениях  возникает тогда, когда их уже  требует рынок. Но руководство предприятия  должно само заблаговременно определять их необходимость и целесообразность. Именно в данной сфере ему следует:

1. определить новые виды услуг, с помощью которых предприятие будет иметь соответствующую долю рынка;
2. определить    новые    виды    услуг,    которые    должны    заменить    уже существующие, но устаревшие услуги;
3. внедрить нововведения и осуществить модернизацию во всех остальных сферах деятельности предприятия.

Руководство должно определить, что более важно: увеличить свою долю рынка или повышать производительность вложенного капитала. А если речь идет о рентабельности вложенного капитала, то установить, где лучше инвестировать  новые средства: в повышение рентабельности действующего производства или в  производство новых услуг.

На текущий момент финансовое состояние предприятия вполне стабильно. Текущая деятельность предприятия  позволяет получать прибыль и  окупать затраты необходимые  для эффективной деятельности предприятия.

В качестве первоочередных мероприятий целесообразно предложить организацию, разработку и проведение активной рекламной компании, которая  своей целью будет иметь увеличение спроса на услуги МУП №3.

В заключении следует сделать  вывод о том, что эффективное  стимулирование сбыта возможно лишь при совмещении проведения мероприятий  как по отношению к внутренней среде фирмы (цели, задачи, структура, технология, люди) – с целью оптимизации  этих составляющих, так и по отношению  ко внешней среде – повышение эффективности маркетинговых коммуникаций. Все эти факторы, в конечном итоге, будут способствовать повышению спроса на продукцию МУП №3.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегическое управление представляет собой систему постановки и реализации стратегических целей  предприятия, в основе которых лежит  прогнозировании изменений среды  и разработка способов воздействия  на нее и приспосабливания к происходящим изменениям.

В ходе данной работы мы смогли установить, что стратегические решения  принимаются и реализуются в  несколько этапов: постановка задачи, формирование альтернативных решений, выбор (принятие) решения, его реализация. Организации этого процесса требует  четкой технологии, предусматривающей  изучение внутренней и внешней среды, разработку, принятие и реализацию стратегии.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач:

- разработка стратегических  целей компании;

- оценка ее возможностей  и ресурсов;

- анализ тенденций в  области маркетинговой деятельности;

- оценка альтернативных  путей деятельности;

- определение стратегии  на перспективу;

- подготовка детальных  оперативных планов, программ и  бюджетов;

- оценка деятельности  фирмы на основе определенных  критериев с учетом намеченных  целей и планов. При этом разработка  стратегии предусматривает осуществление  следующих шагов:

- четко сформулировать  миссию и видение организации;

- установить цели и  контрольные параметры бизнеса;

- определить тип предприятия  и способы управления бизнесом  и собственностью;

- проанализировать сильные  и слабые стороны фирмы, выявить  ключевые факторы успеха и  возможные угрозы с применением  SWOT-, PEST-анализов и иных аналитических методик;

- выработать требования  и критерии оценки основных  видов деятельности;

- определить основные  проблемы в фирменной системе  управления и во внешнем окружении; 

- установить цели и  общие требования к использованию  объектов, находящихся в собственности,  и активов фирмы.

Можно сделать следующие  выводы, что все компоненты внешней  среды находятся в состоянии  сильного взаимодействия. Изменения  в одном из факторов обязательно  приведет к тому, что произойдут изменения в других факторах. Поэтому  их изучение и анализ должны вестись  не по отдельности, а системно с отслеживанием  не только изменений в отдельном  факторе, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других факторах внешней среды. При  этом степень воздействия отдельных  факторов внешней среды на различные  организации различна. В частности, степень влияния проявляется  по различному в зависимости от размера предприятия, его отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.д.

 

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Дерябин, А.А. Система ценообразования и финансов, пути совершенствования.: Учебник / М.: Прогресс,  2003.
2. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент.: Учебник. – М.: Юристь,   2002. – 416 с.
3. Ищейко, А.В. Внешнеэкономическая деятельность предприятий: Учебник / А.В. Ищейко. Новосибирск, 2004.
4. Котлер, Ф. Основы маркетинга.: Учебник / М.: Прогресс, 2001.
5. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000. – 375 с.
6. Майор, 3. Контроллинг как система мышления и управления.: Учебник / 3.Майор. М.: Финансы и статистика, 2001.
7. Моисеева, Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. : Учебник / Н.K. Моисеева, Ю.П. Анискин. - М.: Внешторгиздат, 2002.
8. Ноздрева,  Р.Б.  Как побеждать на рынке: Учебник / Р.Б.  Ноздрева. М.: ЮНИТИ, 2003.
9. Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2002. –240 с.
10. Поршнев, А.Г.  Управление организацией.: Учебник / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 1999.
11. Румянцева, З. П. Менеджмент организации.: Учебник / З. П. Румянцева, Саломатина Н. А.. М.: Инфра-М, 1996.
12. Уткин, Э.А. Стратегический менеджмент: способы выживания российских банков.: Учебник / Э.А. Уткин. М.: Фонд Экономического Просвещения, 2001.
13. Уткин, Э.А. Управление фирмой.: Учебник / Э.А. Уткин. М.: Акалис, 2001.

 

 

 

 

 

Приложение А.

 

Пирамида  разработки стратегии для диверсифицированной  и узкопрофильной компании:

 

Диверсифицированная компания:

 

Корпо-

ративная

стратегия

 

Двустороннее  влияние

 

Деловая стратегия

Двустороннее  влияние

Функциональные  стратегии

Двустороннее  влияние

Операционные  стратегии (регионы, заводы)

 

Узкопрофильная компания:

 

 

 Деловая

стратегия

Двустороннее  влияние

Функциональные  стратегии

(НИОКР, производство, маркетинг,

финансы, персонал и т. д.)

Двустороннее  влияние

Операционные  стратегии (регионы и районы,

заводы, отделы внутри

функциональных  направлений

 

 

 

 

 

Приложение Б.

 

Уровень стратегии	Ответственные лица	Мероприятия, характерные для каждого уровня.
Корпоративная стратегия	Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)	Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности не соответствующей управленческим планам). Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.
Деловая стратегия	Генеральные директора, руководители подразделений (решения обычно принимаются  корпоративным руководством или  советом директоров)	Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ. Формирование механизма реагирования на внешние изменения. Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений. Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании.
Функциональная стратегия	Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделений)	Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения. Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах.
Операционная стратегия	Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб)	Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения.