Разработка основных направлений стратегического управления организацией

В заключении можно отметить, что и институциональных и конечных потребителей объединяет в отличие от промежуточных наличие процесса потребления фармацевтических товаров. Они же обладают покупательной способностью. Но промежуточный потребитель - главный фактор формирования потребностей на рынке лекарственных препаратов. А, ведь именно потребности и их удовлетворение - основные стимулы предпринимательской деятельности.

2.3. Анализ внешней  среды МУП №3

Прежде всего, следует отметить, что стратегия МУП №3 может быть охарактеризована как стратегия ограниченного роста. Необходимо произвести анализ внешней среды МУП №3 для оценки возможных вариантов оптимизации стратегии. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Одним из основных факторов угрозы для предприятия это появление новых конкурентов в данной отрасли производства, проведение сертфицирования продукции, появление новых методов работы с покупателями, с учетом всех их требований. Всё это подстёгивает предприятие к более эффективной работе и заставляет следить за постоянно изменяющимися факторами внешней среды, и адекватное на них реагирование позволит фирме наладить свою производственную деятельность в наиболее перспективном направлении и повысить конкурентоспособность своего товара.

Процесс выбора стратегии  для МУП №3, как один из этапов стратегического планирования, состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем — анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

2.4. SWOT–анализ МУП  №3

Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT - анализом. SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Проведем SWOT–анализ МУП №3, составив список слабых, сильных сторон предприятия, угроз и возможностей для него.

Сильные стороны:

• хорошая репутация;
• большой рынок сбыта;
• наличие постоянных поставщиков;
• квалифицированный персонал;
• наличие собственной рецептурной базы.

Слабые стороны:

• предприятие не имеет четкого стратегического направления развития;
• кредитная политика предприятия;
• большая степень износа основных фондов;
• узкий ассортимент продукции собственного изготовления;
• пренебрежение принципами маркетинга.

Благоприятные возможности:

• растущая потребность населения в медикаментах;
• предприятие обладает возможностью обслуживать дополнительные группы клиентов и выйти на новые сегменты рынка;
• имеет возможность расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;
• снижение себестоимости за счёт использования скрытых резервов;
• стабильность экономической ситуации в стране и регионе.

Угрозы:

• выход на рынок конкурентов с более низкими издержками;
• низкая отпускная цена препаратов у конкурентов.

После того как список слабых и сильных сторон организации, а  также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними.

Вырабатывая стратегии, следует  помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность  может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким образом для МУП №3 необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

Практическая часть

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1. Основные направления  совершенствования разработки стратегии

В ходе анализа рынка необходимо с помощью доступных средств  изучить рынки физических и юридических  лиц, которые функционируют на данной территории. Иными словами, надо попытаться получить как можно больше информации о современной ситуации в области  розничных и мелкооптовых продаж медикаментов в вашем городе. На основе имеющихся сведений целесообразно  позиционировать аптечное учреждение, то есть определить, кого вы видите в  качестве основных клиентов. Представляя  себе потребительскую аудиторию, следует  избрать определенную ценовую политику, методы рекламы аптечного учреждения, набор дополнительных услуг, которые  в состоянии предложить аптека. Заключительным этапом является планирование и контроль конкретных мероприятий для реализации избранной ценовой, коммуникационной и сервисной политики, выполнения других маркетинговых задач.

Сегодня аптечное учреждение – это не только элемент структуры, оказывающей лекарственную помощь населению, но еще и коммерческая организация. Поэтому имеет смысл  обратиться к помощи специальной  науки об управлении организациями  — менеджменте и рассмотреть  ресурсно-стратегический цикл организации. На предложенной схеме вся основная деятельность организации представлена в виде нескольких составляющих. Одной  из стратегических задач является возможность  привлечь и удержать покупателя с  целью получения прибыли и  продолжения своей деятельности. Для этого аптечное учреждение должно иметь некие неоспоримые преимущества, чтобы случайно зашедший в аптеку покупатель стал ее постоянным и лояльным клиентом.

Такие преимущества называются конкурентными. Конкурентоспособность  – это умение аптечного учреждения занять на рынке лучшие позиции по отношению к конкурентам. Понятно, что для этого необходимы определенные характеристики (организационные способности), которые позволят этого достичь. Традиционно их называют ресурсами, которые подразделяют на осязаемые, неосязаемые и человеческие. Кратко рассмотрим каждый из перечисленных видов ресурсов.

Осязаемые ресурсы — это  финансы (попросту деньги, как наличные, так и на счетах в банке) и все  материальные ценности организации: здание, склад, компьютеры, торговое оборудование и многое другое, но главное —  это товар (ЛС, ИМН и сопутствующие  товары), ради которого и приходят покупатели в аптечные учреждения.

К неосязаемым ресурсам в  первую очередь относят репутацию (что для аптеки очень важно), технологии, торговые марки и патенты. Сейчас, когда вопрос некачественных лекарственных  средств стоит довольно остро, такая гарантия, как репутация, может оказаться решающей при выборе места покупки. Именно для этого розничные аптечные сети вкладывают десятки миллионов долларов в раскрутку своего названия, надеясь, что в будущем именно это позволит им выстоять в конкурентной борьбе.

И последняя группа –  человеческие ресурсы. Именно персонал, в конечном итоге одерживает или  нет победу в маркетинговой борьбе. В розничном аптечном бизнесе  в России квалифицированный провизор первого стола еще долго будет  основой успеха или неудачи многих аптечных учреждений. Как повысить конкурентоспособность за счет данного  ресурса, постараемся разобраться  ниже.

Известно, что аптеки не производят лекарства (за исключением имеющих производственный отдел). Поэтому все товары, представленные на витринах, — это продукция, поступившая от дистрибьютора (оптовика) или на определенных условиях напрямую от производителя. Какова же роль производителя или дистрибьютора, могут ли они помочь выжить аптекам в ситуации нарастающей конкурентной борьбы? Мнение, что производитель и оптовик не заинтересованы в сохранении большого числа розничных точек, неверно. Они стремятся к расширению розничной сети, т.к. только это позволит предотвратить диктат розницы, а главное — обеспечит максимальные удобства конечным потребителям (покупателям).

Изучение спроса осуществляется с целью его дальнейшего прогнозирования и воздействия на него.

Фармацевтические организации  постоянно ищут пути и способы  повышения эффективности своей  деятельности, прибегая к методам  стимулирования сбыта и заменяя  один метод стимулирования на другой, как только выясняется, что один из них - последний - обеспечивает достижения лучших результатов. Обязательно следует учесть, что меры по стимулированию сбыта должны носить кратковременный характер, поскольку потребители должны понять сиюминутную выгоду приобретения товара.

Мероприятия по стимулированию сбыта могут проводиться:

1. по отношению к конечным и промежуточным потребителям;
2. по отношению к институциональным потребителям;
3. по отношению к посредникам (филиалам).

Стимулирование сбыта  по отношению к конечным и промежуточным  потребителям является сложной задачей, поскольку требует соблюдения, как, впрочем, и при формировании спроса, морально-этических норм. Основные методы, используемые в этом направлении, остаются теми же (реклама, пропаганда, ценовая политика, престиж). Однако варианты этих методов носят уже иной характер. Многие фирмы прибегают к таким средствам как поздравление с праздничной датой, раздача сувенирной продукции и т.п.

В отношении институциональных потребителей указанные мероприятия дополняются такими как:

1. бесплатная доставка до потребителя;
2. отсрочка платежа;
3. предоставление различных видов скидок (бонусная, дилерская, простая и др.);
4. конкурсы потребителей;
5. гарантия возврата нереализованной продукции;
6. помощь в рекламных мероприятиях.

Методы, используемые для  стимулирования сбыта посредниками (филиалами) организации, напоминают методы поощрения (мотивации) персонала и включают:

1. материальные вознаграждения;
2. моральные поощрения;
3. продвижения по службе.

Мероприятия по стимулированию сбыта должны постоянно обновляться  и носить краткосрочный характер.

Например, материальное стимулирование, т.е. дающие аптечному учреждению прямую финансовую выгоду за счет поставщика (неважно, производителя или дистрибьютора). Самый распространенный их вариант – различного рода скидки. Использование этого инструмента позволяет аптечным учреждениям без ущерба для себя снижать розничную цену, расширять ассортимент благодаря существующим специальным скидкам за закупку нового товара. Тем самым аптеки могут полнее удовлетворять запросы покупателей, а значит, и повышать свою конкурентоспособность. Чуть менее известный инструмент данной группы — бонус, денежная либо товарная скидка, которая предоставляется по достижении определенного, оговоренного сторонами результата. Чаще всего бонус выплачивается по итогам квартала (года) или за определенный объем закупок у поставщика либо за объем продаж определенного ассортимента поставщика конечным потребителям. И последний инструмент, относящийся к стимулированию сбыта, – торговые конкурсы. Его основное отличие от первых двух в том, что он предполагает поощрение не организации, а ее сотрудников.

3.2. Экономическая  эффективность мероприятий по  оптимизации стратегии МУП №3

Анализируя положение  предприятия на рынке, следует руководствоваться  тем, что все рынки непрерывно меняются. Поэтому сопоставлять свое положение на нем стоит со всем рынком и его емкостью. Руководству  необходимо следить за колебанием конъюнктуры  рынка, на поведение конкурентов, которые  довольно легко и, может быть, даже неожиданно для предприятия в  состоянии вытеснить его с  рынка. Здесь надо сказать, что в  МУП №3 не налажена процедура маркетинговых исследований. За изменением на рынке следит сам руководитель и только он принимает решение о дальнейшей работе что, безусловно, сказывается на оперативности работы организации по разработке и предложению новых услуг, выходе на новые рынки.