Понятие стратегического управления организацией

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вариант 14

Вопросы:

1. Понятие стратегического управления организацией. Отличие стратегического менеджмента от оперативного управления. Составляющие стратегического управления: стратегия, анализ, стратегический выбор, реализация стратегии. Виды стратегий. Принятие решений в стратегическом менеджменте. Стратегические изменения в организации. Концепция стратегических хозяйственных подразделений. Направления устойчивого развития коммерческих организаций Республики Беларусь.

2. Проанализируйте положение о премировании в Вашей организации. Рассмотрите систему мотивации и вознаграждения, действующую в Вашей организации, оцените ее эффективность. Дайте предложения по ее совершенствованию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Понятие стратегического управления организацией. Отличие стратегического менеджмента от оперативного управления. Составляющие стратегического управления: стратегия, анализ, стратегический выбор, реализация стратегии. Виды стратегий. Принятие решений в стратегическом менеджменте. Стратегические изменения в организации. Концепция стратегических хозяйственных подразделений. Направления устойчивого развития коммерческих организаций Республики Беларусь.

В деловой жизни под  стратегией понимается общая концепция  того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для  этого ограниченные ресурсы. Стратегия  устанавливает, в какие конкретно  товары и рынки компания направляет денежные  и трудовые ресурсы  и как именно это будет сделано. Иными словами она отвечает на вопрос как вести конкурентную борьбу.

Стратегическое управление — это в первую очередь предпринимательская  деятельность. Организация сможет адекватно  реагировать на изменения внешней  среды только в случае предпринимательского подхода к разработке стратегии. Предпринимательский образ действий можно расценивать как не только возможный, но и предпочтительный путь развития организации в быстро меняющихся условиях хозяйственной деятельности, который обеспечивает успех и  выживание. Предпринимательский стиль  организационного поведения характеризуется  стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих возможностей и опасностей вместо реакции на возникшую проблему. При таком подходе ведется  глобальный поиск альтернативных путей  действий, вместо одной генерируются многочисленные альтернативы, процесс  принятия решений направлен на выбор  лучшей из имеющихся альтернатив.

Возникающие частые угрозы существованию все в большей  степени заставляют фирмы обращаться к постоянной предпринимательской  манере ведения дел. Особенно это актуально для фирм и организаций, действующих в наукоемких и высокотехнологичных отраслях. Предпринимательский подход также ориентирован на постоянный поиск возможностей для роста организации за счет изменений.

Результатом стратегического  управления являются потенциал организации, обеспечивающий достижение стратегических целей, а также внутренняя структура  и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам в окружающей среде.

Для эффективного стратегического  управления менеджер должен иметь не только предпринимательские способности, но и обладать определенными творческими  качествами. В целом задача менеджера, занимающегося стратегическими  проблемами, заключается в обеспечении  постоянного потенциала прибыльности, для этого он должен:

• определить и провести стратегические изменения в организации;
• создать организационную структуру и культуру, способствующие стратегическим изменениям, привести другие внутренние ситуационные переменные организации (цели, задачи, технологию, системы и процедуры и др.) в соответствие со стратегическими изменениями;
• подобрать и воспитать работников (руководителей и исполнителей), способных провести стратегические изменения.

Оперативное управление, в  отличие от стратегического, использует существующую позицию для достижения целей организации. Конечным продуктом  оперативной деятельности является предоставление товаров, оказание услуг  потребителям за определенное вознаграждение. В основном это обеспечивается такими видами деятельности, как закупки, внутреннее и внешнее материально-техническое  обеспечение, производство, маркетинг и продажи, обслуживание.

В коммерческой организации  менеджер, занимающийся текущими операциями, должен превратить созданный в режиме стратегического управления потенциал организации в реальную прибыль. Его деятельность включает определение общих оперативных задач, обеспечение их выполнения ресурсами, мотивацию персонала, координацию и контроль руководителей и исполнителей в рамках организации в процессе выполнения задач.

Для режима оперативного управления характерен приростный стиль организационного поведения, который проявляется у большинства фирм и фактически у всех некоммерческих организаций. Он характеризуется постановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее отношениях с окружающей средой.

Сопоставление организационных  характеристик, соответствующих различным  режимам управления, показывает, что  стратегическое управление нацелено на изменения, является гибким и не имеет  жестких структур, в то время как  оперативное управление устойчиво  к изменениям, нацелено на высокую эффективность.

Одновременное применение двух режимов управления организацией связано  с необходимостью разработки сложных  систем управления, соответствующих  по своим характеристикам обоим  типам организационного поведения.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных  управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние  каждого процесса на остальные и  на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического  управления.

Схематически структура  стратегического управления изображена на рис. 1.

Рис.1 Структура стратегического  управления.

Одной из главных задач  менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается  организация как целостная система. Целеполагание – это исходный момент в деятельности менеджера. В  условиях рыночной экономики с каждым годом увеличивается число вновь  образуемых объектов управления. Каждый из них начинает свой жизненный цикл со стадии, на которой, прежде всего, определяются цели и задачи организации, её специализация, размеры, ресурсы, рынки потребителей продукции или услуг и т.д. Те же задачи должны постоянно решать и несущие всю полноту ответственности  за результаты.

Законы рыночной экономики  требуют определённых правил поведения  хозяйствующих субъектов. Среди  них – обнародование миссии организации, дающей представление о её назначении, необходимости и полезности для  окружающей среды, сотрудников, общества в целом.

Центральным моментом миссии, является ответ на вопрос: какова главная цель организации? На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей (покупателей производимой продукции), причём не, только в настоящее время, но и в перспективе.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов её работы, так  как в целом она выражает устремлённость в будущее, показывая, на что будут  направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии  и установления ключевых целей по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент. Каждая из этих подсистем  реализует свои логически вытекающие из миссии как общей цели организации.

Любая организация находится  и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций  возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внутренняя среда организации  является источником её жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации  функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может  также быть и источником проблем  и даже гибели организации в том  случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как  совокупность двух относительно самостоятельных  подсистем: макроокружения и непосредственного  окружения.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего  потенциала на должном уровне. Организация  находится в состоянии постоянного  обмена с внешней средой, обеспечивая  тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация  не сможет получить нужные ресурсы  из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, её потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях её развития и мете, занимаемом в ней организацией.

Анализ среды обычно считается  исходным процессом стратегического  управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и  целей фирмы и для выработки  стратегий поведения, позволяющих  фирме выполнить миссию и достичь  своих целей. Анализ среды предполагает изучение трёх её частей:

1.макроокружения;

2.непосредственного окружения;

3.внутренней среды.

Выбор стратегии – центральный  момент стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического  управления при всей своей значимости лишь создают фундамент для формирования стратегии.

Определение стратегии для  фирмы принципиально зависит  от конкретной ситуации, в которой  находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к  формулированию стратегии и некоторые  общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Процесс стратегического выбора состоит из стадий разработки, доводки и анализа (оценки стратегии). На практике эти стадии трудно разделять, так как они представляют собой различные уровни единого аналитического процесса. Однако по содержанию, методическому и информационному обеспечению эти виды управленческой деятельности имеют свои существенные особенности, которые нельзя игнорировать и целесообразно рассматривать по отдельности.

На первой стадии (разработка стратегических альтернатив) создаются  стратегии, позволяющие достичь  поставленных целей. При этом важно  разработать как можно большее  число возможных альтернативных стратегий, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и  менеджеров среднего звена. Это позволяет  существенно расширить стратегический выбор и не пропустить потенциально лучший вариант.

На второй стадии (доводка  стратегии) стратегии во всем их многообразии дорабатываются с учётом развития ситуации во внешней среде и изменений  внутренней среды организации. В  результате формируется общая стратегия, которая затем наполняется конкретным содержанием, а по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

На третьей стадии (анализ/оценка стратегии) анализируются альтернативы в рамках выбранной стратегии  организации и производится их оценка с точки зрения достижения главных целей и миссии при существующих ограниченных возможностях их реализации. В результате производится отбор стратегий, в наибольшей степени соответствующих стратегической ситуации. Среди основных критериев оценки стратегических альтернатив на данном этапе выделяются: степень достижения целей организации, соответствие внутренним и внешним условиям бизнеса, минимизация затрат (финансовых средств, времени, ресурсов) для их достижения, снижение рисков и др.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых  и осуществляется окончательный  выбор. Стратегические альтернативы –  это набор различных частных  стратегий, позволяющих достичь  стратегических целей организации  во всем их многообразии в рамках выбранной  базовой стратегии и ограничений  на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и определяет стратегический выбор организации.