Разработка и внедрение системы грейдинга на предприятии

Введите грейды - 6-10 групп позиций с близкими результатами оценки важности для организации (например, от 100 до 300 баллов, от 300 до 400 баллов и т. д.). 

5.2. Определение  границ грейда. 

Постарайтесь делать приблизительно равные шаги для обозначения границы между грейдами. Можно для удобства ввести и более укрупненные категории персонала, включающие несколько грейдов. Это может быть актуально для разработки последующей системы льгот. Например, сотрудники (занимают с 10-го по 6-й грейд), высококвалифицированные сотрудники (7-9 грейд), руководители (3-5 грейд), топ-менеджеры (1-2 грейд). 

Шаг 6. Определение «вилки» оплаты по грейду. 

елесобразно построить график «оклад—ценность», который показывал бы зависимость между количеством баллов и существующим уровнем оплаты сотрудников. 
На графике (рис. 10) видно, что основная часть окладов находится в определенном коридоре. В случае если они значительно выше коридора, следует признать, что сотрудники перемотивированы, если ниже — недомотивированы.

 

 Как  видно из графика, недоплачивают  зарплату маркетологу и завскладом, а переплачивают, например, менеджеру по закупкам.

 

Оклады перечисленных сотрудников не входят в коридор и должны быть  скорректированы. 

Нанесите намеченные вами пограничные балльные оценки грейдов и обозначьте соответствующие им «вилки» оплат на вертикальной осп окладов. Сформируйте зоны перекрытия уровней оплаты. Рекомендуется, чтобы максимальный уровень оплаты по гренду 3 был выше, чем минимальный уровень оплаты по грейду 2. То есть опытный линейный руководитель, например завскладом, проработавший на предприятии 10 лет, должен получать зарплату выше, чем ведущий специалист, пришедший из бизнес-школы на позицию начальника отдела транспортной логистики. Рекомендуемая зона перекрытия «вилок» оплаты составляет +5% от обозначенной границы грейдов. 
Таким образом, сопоставив данные анализа рынка труда и собственную модель гармонизации окладов, вы сможете зафиксировать оклады сотрудников с учетом принципа внешнего и внутреннего соответствия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Разработка и внедрение системы грейдинга в ЗАО «Связной Логистика»

3.1 Разработка системы грейдов в ЗАО «Связной Логистика»

Исходя из выше проведенного исследования, мы пришли к выводу о неэффективной системе стимулирования и оплаты труда в ЗАО «Связной Логистика». Новая эффективная система оплаты труда должна быть шире и в большей степени привязывать её к финансово-экономическим достижениям компании, а значит к выполнению показателей конкретного работника. Слишком жёсткая система оплаты труда, которой пользуется работодатель, в недалёком будущем может привести к негативным последствиям.

Для более эффективной оплаты труда на предприятии в качестве направления совершенствования было выбрано построение системы грейдов.

Разработка системы грейдов включала следующие этапы:

Анализ содержания работы на данной должности. Описание должности (рабочего места). На основе должностных инструкций было составлено описание должностей, в которых указаны основные требования и фактические обязанности для каждой должности. Подготовка к оценке, выбор факторов.

Методом экспертной оценки были отобраны ключевые факторы и ранжированы по степени важности, значимости для организации. Далее было произведено описание факторов по уровням воздействия и скорректированы различия между уровнями внутри каждого фактора. В таблице 2 описан один из  факторов, например уровень ответственности.

Разработка балльно-факторной шкалы. Максимальное значение баллов при оценке составляет 500 баллов. Для того чтобы определить максимальное количество баллов по каждому фактору, 500 баллов умножаются на вес данного фактора и делятся на 100%. Далее устанавливается интервал по шкале уровней. Все полученные вычисления занесены в бально-факторную матрицу (табл. 16).

Проведение оценки должностей (рабочих мест). Оценка должностей была проведена совместно с экспертами с использованием заранее подготовленных документов:

– описание организационной структуры с расшифровкой должностей;

– описание бально-факторной матрицы по уровням.

Баллы, полученные по разным факторам, суммированы, на основе этого получен итоговый результат оценки должности. Результаты оценки по системе грейдинг некоторых должностей представлены в табл. 15.

 

Таблица 14 - Ключевые факторы и их весовое распределение

Факторы	Вес, %
Уровень ответственности	25
Напряженность и условия работы	20
Вклад в достижение целей организации	20
Знания и навыки	15
Требуемое образование	10
Количество подчиненных	10

 

Таблица 15 - Описание факторов по уровню воздействия на грейдинг

 

Уровень фактора	Описание фактора
Уровень ответственности
1	Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует.
2	Ответственность за финансовый результат отдельных действий под контролем непосредственного руководителя.
3	Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей.
4	Выработка решений, влияющих на финансовый результат группы или подразделения, согласование решений с руководителем.
5	Полная ответственность за финансовые результаты работы отдела, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения.
6	Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений).

 

 

Таблица 16 - Балльно-факторная матрица определения грейдов

Фактор	Вес. коэф, %	Макс. кол-во баллов	Кол-во баллов по уровню факторов
			1	2	3	4	5	6
Уровень ответственности	25	125	21	42	62	83	94	125
Напряженность и условия работы	20	100	17	33	50	67	83	100
Вклад в достижение целей организации	20	100	17	33	50	67	83	100
Знания и навыки	15	75	13	25	38	50	63	75
Требуемое образование	10	50	8	17	25	33	42	50
Количество подчиненных	10	50	8	17	25	33	42	50

 

Грейдирование, построение структуры затрат. К одному и тому же грейду относят должности близкие и равные по значимости и ценности вклада в организацию на основании проведенной балльно-факторной оценки. Минимальное количество баллов взято равное 84. Ему присвоен первый грейд, для чего установлены диапазоны и значения в баллах следующих грейдов (использован коэффициент 30%).

 

Таблица 17 - Результаты оценки должностей по системе грейдинг

Факторы	Руководитель, специалист		Менеджер		Продавец		Обслуживающий персонал
	ур°- вень	баллы	уровень	баллы	уровень	баллы	уровень	баллы
Уровень ответственности	5	94	4	83	1	21	5	94
Напряженность и условия работы	5	83	4	67	3	50	4	67
Вклад в достижение целей	2	33	2	33	2	33	2	33
Знания и навыки	6	75	4	50	3	38	5	63
Образование	5	42	4	33	3	25	5	42
Количество подчиненных	5	42	4	33	2	17	5	42
ИТОГО		369		299		184		341

 

Далее была определена средняя величина по полученным значениям в баллах и рассчитаны минимальное и максимальное значения для каждого грейда и определена соответствующая каждой должности постоянная часть заработной платы (табл. 18).

ПЕРЕД ТАБЛ 18 ДОЛЖНА БЫТЬ ЕЩЕ ОДНА ТАБЛ

	ГРЕЙДЫ	БАЛЛЫ	ВИЛКА
НАПРИМЕР
	1	50-100	7000-14000

 

Таблица 18 - Таблица баллов и окладов в соответствии с должностью

Должности	Баллы	Оклады
Руководитель, специалист	369	65000
Менеджер	341	45000
Продавец	299	14500
Обслуживающий персонал	287	14100

 

Разработка структуры зарплат. В качестве базовой взята вилка окладов, состоящая из 5 категорий. Минимальная категория - базовая, ее человек получает при приеме на работу. Средняя зона (2-4 категории) определяет размер окладов большинства работников и позволяет отражать в заработной плате повышение классности, доплату за выслугу лет. На основании системы грейдов и вилки окладов разрабатывается матрица окладов, минимальный оклад приравниваем к минимальному размеру заработной платы. Вилки окладов предыдущего грейда пересекаются с вилками окладов последующего грейда, т. е. оклад специалиста с высоким уровнем профессионализма может быть выше, чем оклад руководителя с небольшим опытом работы на этой должности.

Графическое изображение системы грейдов представлено на рисунке 8. Это стимул для тех работников, которые стремятся к карьерному росту и стремятся повысить уровень оплаты..

Такой способ построения системы тарификации - хороший инструмент закрепления специалистов в организации. У работников появляется стимул к развитию в своей профессии на своей должности, повышается специализация, знания работников становятся неширокими, но более глубокими.

№ грейда	Директор	Руководители среднего звена	Специалисты	Менеджеры торговых залов	Продавцы	Обслуживающий персонал	Вспомогательный персонал
8
7
6
5
4
3
2
1
Соотношение постоянная-переменная часть в доходе %	57/43	60/40	63/37	67/33	72/28	78/22	59/41
Ежеквартальная премия (в месячных окладах)	1,50	1,50	1,50	1,20	0,90	0,60	1,8
Годовая премия в месячных окладах	3	2	1	1	1	1	1

 

 

Рисунок 6 - Система грейдов на 2012 год

 

Увеличение оклада в пределах одного грейда можно связать с профессиональным ростом сотрудника, который будет определяться по результатам годовой или полугодовой оценки сотрудника по компетенциям при условии его результативности. В таком случае разрабатываются компетенции, и устанавливается требуемый уровень их выраженности для разных категорий окладов в пределах одного грейда.

 

 

3.3 Оценка эффективности  внедрения системы грейдов

 

Разработка и внедрение организационных проектов совершенствования системы грейдинга требует определенных инвестиций, поэтому при необходимо рассчитать их экономическую и социальную эффективность .

Расчет экономических результатов следует начинать с определения тех факторов, действие которых благоприятно влияет на эффективность управления мотивацией трудовой деятельности связи с разработкой мероприятий (табл.19).

Таблица   19 - Факторы повышения экономической эффективности от внедрения системы грейдинга ЗАО «СВЯЗНОЙ ЛОГИСТИКА»

Элементы системы управления

№ п/п

Наименование фактора

Наименование подсистем системы управления персоналом

Линейного руководства

Планирования  и маркетинга персонала

Найма и учета персонала

Трудовых отношений

Условий труда

Развития персонала

Мотивации и стимули-рования персонала

Социального развития

Развития оргструктур управления

Кадры управления

1.

Повышение производительности труда работников за счет тренингов,  обучения, переподготовки и повышения квалификации

+

+

+

+

+

+

+

+

+

2.

Улучшение использования персонала

+

+

+

+

+

+

+

+

+

3.

Снижение текучести рабочих кадров

+

+

+

+

+

+

4.

Повышение уровня квалификации рабочих

+

+

+

+

+

+

+

+

5.

Сокращение потерь рабочего времени

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Методы организации производства

6.

Повышение уровня трудовой дисциплины

+

+

+

+

+

+

7.

Повышение культуры производства

+

+

+

+

+

+