Разработка и внедрение системы грейдинга на предприятии

Таблица 16 - Параметры заработной платы для 4-го грейда

Должность,  уровень	Оклад,  руб.	Максимальная  сумма   (выполнение   плана), руб.	Максимальная  сумма   (личная   оценка),   руб.	%   выполнения  плана	Размер   премии,  руб.	Личная   оценка,  руб.	Итого,  руб.
Старший   менеджер	13 000	10 000	3 000	50%	(гр. 3 x  гр. 5)   5 000	(гр. 4 x  гр. 7)   1 500	(гр. 2 +  гр. 6 +  гр. 8)  13 000 +  5 000 +  1 500 =  19 500

 

Кроме размера оплаты труда, грейдом сотрудника определяется еще ряд моментов. Рассмотрим некоторые положения, утвержденные локальными нормативными актами холдинга "А" и связанные с использованием системы грейдов.

Годовой бонус. Устанавливается для каждого грейда и выплачивается в случае 100% достижения всех целей. Фактический размер годового бонуса определяется на основании целевого бонуса с учетом достижения личных и командных годовых целей и может достигать для разных грейдов:

 

Грейд	6	7	8	9	10	11
Годовой бонус, количество   среднемесячных з/п	1	2	3	4	5	6

 

Средний заработок, вне зависимости от времени, проработанного сотрудником за истекший год, считается как сумма всех окладов и премий сотрудника, начисленных за этот год, деленная на 12. Если за истекший год у сотрудника изменился грейд, целевой годовой бонус рассчитывается исходя из грейда, который был у сотрудника на 31 декабря соответствующего года. Сотрудникам 1-го - 5-го грейдов годовой бонус может быть выплачен в индивидуальном порядке за особые достижения по решению генерального директора компании. Размер такого бонуса не может быть выше одного среднемесячного заработка сотрудника.

Постановка годовых целей. Для сотрудников, имеющих с 1-го по 5-й грейд, годовые цели не устанавливаются. Начиная с 6-го грейда устанавливаются личные цели и командные цели.

Личные цели устанавливаются непосредственным руководителем сотрудника. Сотрудник имеет право оговорить с руководителем выставляемые цели и высказать свое мнение и пожелания. Если сотрудник и руководитель не могут прийти к согласию о количестве и размерах целей, сотрудник имеет право обратиться за окончательным решением на один уровень выше (к непосредственному руководителю своего руководителя).

Командными целями каждого сотрудника являются личные цели его непосредственного руководителя.

В общем весе целей группы личных целей и командных целей должны составлять по 50%.

 

2.3 Технологии грейдинга

 

Технологии грейдинга различны, но имеют некоторые общие черты.[27]

1. Распределение должностей по значимости для организации.
2. Определение грейдов.
3. Присвоение должностям размеров окладов — тарифов.
4. Изучение рыночного уровня оплаты труда.
5. Анализ и исправление несоответствий.

Суть грейдинга— в сопоставлении внутренней значимости должностей для организации (внутренняя ценность) с их значимостью на рынке (внешняя ценность). Поэтому грейдинг начинается с исследования должностей внутри организации (Рисунок 5). [27]

 

Рисунок 5 - Структура и этапы грейдинга

 

Цель — распределить должности по важности для компании. Для этого пользуются двумя типами процедур — аналитическими и неаналитическими:

• экспертная оценка, классификация либо метод парных сравнений, в рамках которого должности ранжируются «целиком», без разбиения на составляющие части (неаналитические методы);
• сравнение «весов» должностей: работы оцениваются «по частям» (компенсируемым факторам) в рамках специальных процедур: балльная оценка, факторный метод и т. п. (аналитические методы).

Неаналитический подход идеографичен — полученные с его помощью данные несравнимы, а ранговая шкапа— порядковая: расстояния между должностями невозможно выразить в численной форме. Наиболее объективен и точен аналитический подход. Он более трудоемок и требует специальной квалификации разработчиков, большого объема данных и значительных затрат времени на настройку инструмента.

 

2.2 Организация процедуры грейдирования

 

 

Шаг 1. Согласование с руководителями организаций списка существенных для вашего предприятия факторов. 

Согласно рекомендациям Всемирной организации труда, оценочные факторы могут включать: квалификационные требования, сложность работы, степень свободы принятия решении, управленческую, коммуникативную и физическую нагрузки при работе в данной должности (табл.),

 

Таблица – Перечень рекомендованных факторов для оценки должностей

Название фактора	Обозначение	Содержание фактора
Квалификация	А	Определяет требования рассматриваемой должности в отношении необходимого уровня образования и профессионального опыта
Сложность процесса работы/ цена ошибки	В	Определяет степень сложности выполняемой работы, разнообразие функций, оценивает уровень аналитических способностей, требуемых должностью
Степень свободы принятия решений/ важность решений	С	Оценивает степень свободы и ответственность принимаемых решений и их влияние на организацию
Управление/ развитие персонала	D	Определяет важность должности в сфере управления и развития персонала
Взаимодействия/ коммуникации	Е	Степень необходимого взаимодействия должности по вертикали и горизонтали
Условия работы/ физические нагрузки	F	Оценивает уровень физических нагрузок, требуемых при исполнении работ, а также сложность условий работы (например, концентрация внимания, физическая сила, напряженность работы)

 
  Факторы определяются исходя из стратегических задач компании. Есть компании, которые считают неважным фактор физической нагрузки и не применяют его в процедуре грейдирования. Кто-то выделяет дополнительный аспект творческой реализации, весьма актуальный, например для рекламных и дизайнерских агентств.

Если факторов берется менее трех, то оценка будет менее точной.

 

 

 

Шаг 2. Выявление приоритетности факторов. 

Каждому из факторов присваивается удельный вес (общая сумма весов = 100%). 
Например, для торговой организации, находящейся на стадии активного внедрения стандартных процедур управления, руководители сочли необходимым так расставить приоритеты стандартных факторов (табл. 8):

 
Таблица -Удельные веса факторов оценки должностей

 

Фактор	Удельный вес
А	15
В	20
С	20
D	20
Е	13
F	12
Итого	100

 

Шаг 3. Создание единых измерительных шкал для оценки должностей.

 

На этом этапе роль менеджера по персоналу является приоритетной, как и на этапе описания компетенций. Именно им приходится вкладывать в руки экспертов и руководителей конкретный измерительный прибор, позволяющий грамотно оценить должность. Делается это аналогично описанию уровней компетенций.

К сожалению, нельзя создать универсальный измерительный прибор, подходящий всем компаниям. Так, например, требования к квалификации в розничной торговле в целом существенно ниже, чем в консалтинговом бизнесе. Поэтому наличие высшего образования может оказаться описательной характеристикой уровня 4 для розничной сети, продающей продукты питания, и уровня 1 для консалтингового бизнеса. Так что для создания измерительной шкалы потребуется детальный анализ бизнес-процессов компании. 

Шаг 4. Балльная оценка должности по факторам. 

4.1. Выделение и описание уровней  факторной оценки.

 
Целесообразно использовать описание уровней компетенции (пример: фактор «степень свободы принятия решений») (табл.)

 

Таблица  Оценивается тип решений, принимаемых на рассматриваемой должности 

Уровень	Описание
0	Нет необходимости принятия решений
1	Принятие стандартных решений из заданного набора в рамках прописанных функциональных инструкций при жестком контроле со стороны руководства
2	Определение оптимальных решений с учетом оперативной ситуации
3	Принятие решений, направленных на реализацию бизнес-целей отдела в рамках общей стратегии
4	Формирование функциональных политик и процедур для достижения стратегических задач
5	Принятие стратегических решений

 

4.2. Создание экспертной комиссии Оценка должностей экспертами. 

Экспертная комиссия утверждается приказом генерального директора или полно- моченного им лица и включает представителей различных подразделений и сотрудников различных уровней. Рекомендованный численный состав комиссии не должен превышать 10-15 человек. 
          На основании должностной инструкции каждый из членов комиссии заполняет протокол оценки должности (табл). 

Таблица  Пример протокола оценки: должность «мастер смены производства» 

Фактор	Уровень						Удельный вес	Балльное значение
	0	1	2	3	4	5
А				3			15	45
В			2				20	40
С				3			20	60
D					4		20	80
Е				3			13	39
F				3			12	36
ИТОГО							100	300

 

 

 

 

 

 

4.3. Подсчет усредненной оценки  должности с учетом мнения всех членов экспертной комиссии. 

Можно пойти путем статистической обработки данных и посчитать среднее арифметическое оценок экспертов. А можно организовать рабочее совещание по согласованию оценки. Результатом работы данного совещания будут согласованные балльные оценки по каждой из должностей

 

 

Шаг 5. Формирование грейдов. 

5.1. Определение  количества грейдов.