Разработка и внедрение системы грейдинга на предприятии

Анализ системы оплаты труда вывил ряд недостатков.  Действующая на ЗАО «Связной Логистика»:  системы оплаты по труду обладают рядом недостатков. Главный недостаток состоит в том, что заработная плата плохо, а зачастую вообще не связана с конечными результатами труда. Результаты труда коллективные, а оплата индивидуальная. Чтобы преодолеть его, надо сделать одно из двух: либо индивидуализировать результаты, либо коллективизировать систему оплаты.

Говоря о том, что действующая система не ориентируется на коллективное сотрудничество, подразумевается известная разобщенность работников и, прежде всего - управляемых и управленцев. Каким же образом организовать процесс стимулирования роста производительности труда и качества? Какую методику использовать?  Для современной экономики в большей степени подходят системы оплаты труда, базирующиеся на участии в прибылях.

Применительно к системе оплаты труда можно выделить такие недостатки:

• рост оплаты труда не связан с ростом эффективности;
• действующая система не ориентирована на сотрудничество;
• система оплаты не является достаточно гибкой.
• отсутствует четкое разделение между индивидуальными результатами работы и уровнем оплаты.

Второй путь наиболее приемлемый в условиях деятельности ЗАО «Связной Логистика». Четкое разделение размера оплаты труда от результатов работы конкретно каждого сотрудника позволит более мотивировано относиться к работе. Однако в этом случае, как и писалось выше, возникает риск того, что в компании существует много должностей, чью профессиональную деятельность сложно увязать с результатами деятельности. К примеру, возьмем ИТ специалиста и продавца. Степень ответственности работы ИТ специалиста несомненно выше нежели продавца. Продавец отвечает только за результат свей деятельности и не может существенно влиять на бизнес процессы в компании в целом. В случае же ошибки ИТ специалиста возникнут проблемы автоматизации бизнес процессов, остановятся программы, серверное оборудовании е и прочее, что в конечном итоге приведет к значительным потерям предприятия. Поэтому подобное разделение неэффективно.

Выходом из ситуации в которой необходимо выделение индивидуальных результатов деятельности и степени важности в работе компании сотрудника может послужить разработка системы грейдов. Подобное разделение позволит произвести разделение должностей по уровню оплаты и социальных льгот в зависимости от уровня ответственности в управлении бизнеспроцессами компании. Так же, позволит выделить индивидуальные результаты деятельности в рамках определенного грейда.

Итак, можно заключить: недостатки действующей системы оплаты обусловлены индивидуальными ее характеристиками. Их преодоление означает не что иное, как коренное изменение самой системы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ГРЕЙДИНГА

 

2.1 Понятие и сущность грейдинга в системе управления персоналом

 

В связи с реорганизацией бизнеса, образованием корпораций и холдингов в составе нескольких предприятий все более актуальной становится задача проведения единой корпоративной политики в области стимулирования труда.

Сегодня крупные предприятия все чаще используют систему грейдов, которая в определенной степени позволяет увязать оплату труда и логику бизнеса, обеспечивает «прозрачность» формирования окладов.

Предложенная еще в 50-х годах прошлого столетия система получила название «Хэй-метод», «метод направляющих профильных таблиц Хэя» (The Hay Chart Profile Method), по имени автора — Эдварда Хэя (Edward N. Hay), или «грейдинг». 

 Термин "грейдинг" (от англ. grade - этап; степень; ранг) в среде HR-специалистов и прогрессивных руководителей компаний в настоящее время стал весьма популярен в России. Существует множество различных точек зрения на использование данной системы. [20]

Грейдинг —группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификация и пр.) с целью стандартизации оплаты труда в организации.[27]

Грейдинг - это инструмент, который поможет навести порядок в системе оплаты труда. Внедрение системы грейдов в компании может способствовать:

- достижению бизнес-целей компании  и реализации ее стратегии;

- получению максимальной отдачи  от инвестиций в персонал;

- привлечению и удержанию в  компании лучших специалистов.

Грейдинг (система грейдов) - это процедура или система процедур по проведению оценки и ранжирования должностей, в результате которых должности в соответствии с их ценностью для компании распределяются по грейдам. Грейд - это группа должностей, обладающих примерно одинаковой ценностью для компании. Количество грейдов может варьировать от пяти до двадцати. Каждому грейду соответствует определенный оклад (или "вилка окладов"), который может периодически пересматриваться, но сама система остается неизменной.

Классификация грейдинга

Грейдинг отличается от отечественной классификации должностей тем, что объединяет все должности организации в единую систему. В одну категорию могут входить должности одного уровня из разных подразделений компании, созданная структура является универсальной для всех сотрудников предприятия.

Различают 2 типа грейдинга. Грейдинг должностей (работ) и Грейдинг работников.[27]

 Термин "грейдинг", подразумевающий Оценку должностных позиций, в практике управления персоналом употребляется в двух основных значениях:

1. Грейдинг Должностей или работ - оцениваются и ранжируются должности независимо от того, какой именно работник занимает каждую из них. Грейд зависит от ценности и важности данной должности для компании.

2. Грейдинг Работников - оцениваются и распределяются по грейдам работники персонально. В совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от степени его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций.

Второй подход оправдан в компаниях, где выполняемые функции и задачи, объем самостоятельности и ответственности и другие параметры зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. То есть в подобной компании каждый работник в определенной степени уникален и его род деятельности может рассматриваться как отдельная должность. Таким параметрам соответствуют небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников, например консалтинговые.

Проведем сравнительный анализ двух названных подходов по отдельным параметрам (табл. 13).

Таблица 13 - Параметры для сравнительного анализа грейдинга

Критерий	Грейдинг должностей	Грейдинг работников
Что   оценивается	Ценность должности для   компании	Ценность конкретного  работника для компании
Критерии   оценки	Компенсационные факторы,   имеющие отношение к самой   должности: требуемый уровень   квалификации, сложность   работы, степень   ответственности, степень   самостоятельности, влияние на  стратегические цели и бизнес-  результат компании,   аналитическая и   коммуникативная нагрузка,   условия работы и др.	Отдельные компенсационные  факторы, такие как степень  ответственности и влияние на  бизнес-результат, дополняются  критериями оценки самого  работника: его квалификация,  результативность и др.
Компании, для  которых   рекомендуется  такой подход	Компании с фиксированными и   (желательно) четко   прописанными функциями   должностей, где разные   работники могут занимать   аналогичные должности и   выполнять аналогичные   функции.   Обычно это средние и крупные   производственные, торговые,   сбытовые компании	Компании, где выполняемые  функции и задачи зависят  прежде всего от самого  работника. Обычно это  небольшие компании, в которых  предъявляются высокие  требования к уровню  образования и квалификации  работников, их творческим  способностям
Результат	Сбалансированная сетка   должностных окладов,   построенная с учетом ценности  должностей для компании и их   стоимости на рынке труда	Распределение персональных  окладов работников по грейдам  с учетом их квалификации,  профессионализма, опыта,  компетенций и (иногда)  результативности
Примеры   компаний, где  была внедрена  аналогичная   система	"ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд",  ООО "ЛУКОЙЛ Пермь" (методика   Hay Group)	Компания "IBS" (консалтинг и  развитие IT), тренинговая  компания "MTI"

 

Таким образом, "грейдинг работников" - более широкое понятие, чем грейдинг должностей.

2.2 Использование системы грейдов в практике предприятий

 

Использование системы грейдов предоставляет руководству компании дополнительные возможности для мотивации сотрудников. Грейды позволяют группировать должности по степени их значимости для компании, которая определяется рядом параметров, устанавливаемых в рамках политики управления персоналом (сложность выполняемых задач, влияние на бизнес компании, сложность замены и другие).

В зависимости от уровня грейда к сотруднику может применяться соответствующая система мотивации. Также с учетом грейда может использоваться система льгот, доступных сотруднику.

Приведем пример реализации системы грейдов. Допустим, что в холдинге "А" принята следующая система грейдов (табл. 14).[27]

Таблица 14 - Система грейдов

Должность	Грейд
Руководитель обособленного подразделения	8
Заместитель руководителя обособленного подразделения	7
Руководитель отдела	6
Ведущий менеджер по работе с заказчиками	5
Бухгалтер	4
Старший менеджер по работе с внешним персоналом	4
Старший менеджер по работе с заказчиками	4
Менеджер по работе с внешним персоналом	3
Менеджер по работе с заказчиками	3
Технический специалист	2
Специалист по поддержке бизнеса	2
Уборщица	1

 

Номинальная зарплата каждого сотрудника определяется в индивидуальном порядке. При этом для каждого грейда существуют рекомендованные величины минимальных и максимальных зарплат. Данные величины изменяются как во времени, так и географически в зависимости от общего уровня зарплат в регионе. В обязанности HR-департамента входит контроль над тем, чтобы вновь устанавливаемые номинальные зарплаты находились в рекомендуемых диапазонах. Если сотруднику устанавливается зарплата за рамками рекомендуемого диапазона, руководитель соответствующего подразделения должен обосновать необходимость такого решения.

Ежегодно проводится аттестация, которая дает возможность переходить из одного грейда в другой.

Рассмотрим более подробно схему начисления заработной платы менеджерам. В данной компании для нее установлены такие границы (табл. 15)

 

Таблица 15 - Параметры для расчета заработной платы

Должность,   уровень	Оклад,  руб.	Максимальная  сумма   (выполнение   плана), руб.	Максимальная  сумма (личная  оценка), руб.	% выполнения   плана, (личная  оценка	Итого,  руб.
Старший менеджер	13 000	10 000	3 000	100%	26 000
Менеджер 3	11 000	9 000	2 000	100%	22 000
Менеджер 2	9 000	7 000	2 000	100%	18 000
Менеджер 1	7 500	5 500	2 000	100%	15 000
Менеджер-стажер	8 000	3 000	0	100%	11 000

 

Существует несколько уровней менеджеров: от стажера до старших менеджеров. Каждый менеджер проходит все этапы. Перевод менеджера-стажера на менеджера 1-го уровня осуществляется по истечении испытательного срока и на основе аттестации, проводимой непосредственным руководителем. Перевод с уровня на уровень осуществляется:

- по решению руководителя по  согласованию со старшими менеджерами  и другими отделами;

- по результатам ежемесячной  статистики;

- при освоении менеджером профессиональных  навыков, появлении дополнительного функционала и т. д.

Как происходит расчет окончательной заработной платы?

Оплата труда складывается из нескольких частей: в нее входят стабильная окладная часть и премиальная, которая рассчитывается исходя из статистики основной работы по итогам месяца (% выполнения плана), а также из выполнения дополнительного функционала и личной оценки руководителя (нередко субъективной). Установлена также максимальная сумма за выполнение плана.

Проведем расчет заработной платы для старшего менеджера 1-го уровня, что соответствует в данной компании 4-му грейду.