Проект мероприятий по разработке и внедрению системы менеджмента качества ООО "Красная Поляна"

- обеспечение  внутреннему руководству и другим  работникам в том, что требования  к качеству выполняются и поддерживаются, и что происходит улучшение  качества;

- обеспечение  уверенности потребителей, и других  заинтересованных лиц в достижение  требований к качеству;

- обеспечение  уверенности в том, что требования  к системе качества выполняются.

     В настоящее время стандарты ИСО  серии 9000 составляют методологическую основу, на которой идет сближение  требований многочисленных отраслевых и региональных систем стандартизации. Так, например, эти стандарты рассматриваются  как обязательные в ЕС при производстве медицинской техники. Министерства обороны США, Великобритании и Сингапура  и ряд других ведомств принуждают своих поставщиков к использованию ИСО 9000. Американский нефтяной институт с 1995 г. ввел новую редакцию своего стандарта на системы качества с учетом требований стандартов ИСО. Большой интерес к стандартам ИСО серии 9000 проявляют ОЭСР (Организация экономического сотрудничества и развития), ФАО (Продовольственная и сельскохозяйственная организация ООН), ВОЗ (Всемирная организация здравоохранения) и др. Внутри самой ИСО осуществляется взаимная увязка стандартов серии 9000 с другими стандартами этой организации.

Механизм обеспечения  качества на базе стандартов ИСО серии 9000 заключается в том, что существенную роль в нем играют отношения между  изготовителем и потребителем (заказчиком) продукции, которые строятся на основе защиты интересов и прав потребителя. Потребителю предоставляется приоритет в установлении требований к качеству поставляемой продукции, к гарантиям на их соблюдение и получение от изготовителя достоверной и полной информации о качестве продукции и функционировании системы качества. Изготовителю же предоставляется свобода в выборе методов обеспечения качества.

3. Порядок внедрения стандартов ИСО 9000 в организации

   Внедрение ИСО 9000 - это долгое, дорогостоящее  и кропотливое дело. Возникает  вопрос, а стоит ли игра свеч? Ответ  однозначен. Давление рынка стремительно нарастает, в результате каждое предприятие  будет вынуждено радикально пересмотреть свой бизнес на основе современного менеджмента  качества, причем, чем раньше это  произойдет, тем больше у него шансов на успех. Многие компании мира, работающие в условиях реальной конкуренции, смогли выжить и динамично развиваться только благодаря совершенствованию своей деятельности и ориентации на качество, то есть освоению новых требований, базирующихся принципах Всеобщего управления качеством (TQM), ИСО 9000 и моделях премий в области качества.

   Возможны  два подхода к внедрению стандартов ИСО 9000. В одном случае стандарты  используются как инструмент повышения  эффективности деятельности организации, где появляется внутренняя потребность  в их внедрении, и высшее руководство  осознает, что без этого нельзя развиваться дальше. При такой  стратегии на первом месте стоит  качество продукции, процессов, системы  качества и организации в целом  и, естественно, возникает необходимость  разработать наиболее рациональный состав документов, выделить ресурсы  для повышения результативности системы, провести объективный внутренний аудит, самооценку.

   В другом случае стандарты внедряются с целью  получения сертификата. При этом необходимость последнего может  быть обусловлена требованиями тендера, партнеров или потребителей при  заключении контракта, желанием быть не хуже других и т.п. По существу, это  не что иное, как навязывание ИСО  9000 извне. При таком подходе все усилия сосредоточены на разработке документации и выполнении формальных требований органов по сертификации. Специалисты, принимающие технические, экономические и управленческие решения, остаются в стороне, а персонал делает только то, что необходимо для проверяющих. Главная цель внедрения стандартов - улучшение качества - отодвигается на задний план. Возможно поэтому в России по оценкам специалистов до 80% организаций, внедривших и сертифицировавших системы качества, не получили ожидаемого эффекта.

     Процесс разработки и внедрения системы  качества начинается с издания соответствующего приказа, назначения представителя  руководства по качеству, ответственного за систему менеджмента качества в целом и обладающего для  этого необходимыми полномочиями. Этот сотрудник должен быть членом высшего  руководства (дирекции), подчиненным  непосредственно руководителю организации. Представитель руководства по качеству подбирает команду из сотрудников, знающих проблему и готовых ею серьезно заниматься, готовит приказ о создании рабочей группы по выполнению проекта. В обязанности рабочей  группы входит: оценка текущего состояния  дел (предварительный аудит); планирование проекта; организация разработки Руководства  по качеству и недостающих документированных  процедур; обучения персонала; подготовка кадров во внешних организациях; организация  внутренних аудитов СМК.

Основные этапы  процесса внедрения системы менеджмента качества включают в себя:

Этап 1: Ознакомление со стандартом.

Первоначальным  этапом работ, предшествующим непосредственно  внедрению системы менеджмента  качества, является ознакомление с  требованиями МС ISO 9001:2008.

Этап 2: Ознакомление со справочной литературой и программным  обеспечением.

Существует широкий  выбор справочной литературы и программного обеспечения, представляющего информацию о системе менеджмента качества и разработанного для оказания консультативной  поддержки в процессе разработки, внедрения и сертификации СМК.

Этап 3: Создание группы по внедрению СМК и разработка стратегии.

Весь процесс  внедрения системы менеджмента  качества должен быть начат с разработки организационной стратегии с  вовлечением высшего руководства. Именно высшее руководство несет  ответственность за СМК, поэтому  очень важно, чтобы его вовлечение в процесс было осуществлено на самом  раннем этапе.

Этап 4: Возможность  обучения.

Независимо от того, являетесь Вы менеджером по качеству или руководителем организации, считающим необходимым расширить  свои знания требований стандарта ISO 9001:2008, для Вас доступен широкий спектр различных практических семинаров  и курсов обучения.

Этап 5: Сотрудничество с консалтинговыми организациями.

Квалифицированные специалисты независимых консалтинговых организаций готовы оказать содействие в процессе внедрения системы  менеджмента качества, обеспечивая  максимальную эффективность процесса и отсутствие серьезных недоработок.

Этап 6: Выбор  сертификационного органа.

Независимый орган  по сертификации, представляет третью сторону, осуществляющую оценку эффективности  системы менеджмента качества, и  выдает сертификат соответствия требованиям  стандарта при положительном  результате сертификационного аудита. Выбор сертификационного органа является сложным процессом, поскольку  деятельность в области сертификации ведет множество организаций. Факторы, которые необходимо принимать во внимание при выборе органа по сертификации, включают в себя следующие: квалификация аудиторов сертификационной организации (их опыт работы с предприятиями различных отраслей промышленности), масштаб деятельности органа по сертификации (только в определенных государствах или во всем мире), стоимость услуг по сертификации и их профессиональный уровень. Для организации очень важно остановить свой выбор на сертификационной организации, которая максимально отвечает требованиям и запросам.

Этап 7: Разработка "Руководства по качеству".

"Руководство  по качеству" является документом  высшего уровня, который отражает  стремление вести деятельность  в соответствии с принципами  приверженности качеству. Данный  документ предоставляет информацию  об организации, ее целях, применении  стандарта ISO 9001:2008 в рамках СМК  и принципах работы.

Этап 8: Разработка документированных процедур.

Документированные процедуры организации представляют собой совокупность внутренних процедур, которые являются сводом принципов  функционирования организации в  соответствии с тем, как изложено в "Руководстве по качеству". В  целом, данные документы регламентируют процессы, которые выполняются для  осуществления поставленных задач, их порядок и ответственность  должностных лиц.

Этап 9: Внедрение  системы менеджмента качества.

Ключевым фактором в процессе внедрения СМК является внутреннее информирование и обучение. Все вовлеченные стороны должны действовать в соответствии с  разработанными процедурами, что, в  свою очередь, должно подтверждаться документально.

Этап 10: Возможность  проведения предварительного аудита.

Проведение предварительного аудита сертификационным органом, как  правило, осуществляется за шесть недель до официального аудита. Целью проведения данного вида аудита является идентификация  проблемных участков работы по внедрению  системы менеджмента качества, и  получение возможности устранения несоответствий до проведения официального аудита.

Этап 11: Сертификационный (официальный) аудит.

На данном этапе  осуществляется официальный аудит  соответствия системы менеджмента качества организации выбранным органом по сертификации и по результатам аудита принимается соответствующее решение.

Этап 12: Периодические  проверки и постоянное совершенствование.

После выдачи сертификата соответствия системы менеджмента качества и регистрации в качестве сертифицированной организации Вы получаете право обнародования факта сертификации, использования сертификационного знака и возможность дальнейшего продвижения бизнеса. С целью подтверждения постоянного соответствия системы менеджмента качества требованиям МС ISO 9001:2008 органом по сертификации будут проводиться периодические проверочные аудиты.

2 Анализ  деятельности ООО «Красная Поляна»

2.1 Краткая  характеристика предприятия

    В августе 1997 г ООО «Красная Поляна»  вошла в состав ГК «Агрохолдинг».

    Прошло 14 лет и сегодня фабрика считается  одним из крупнейших производителей мяса птицы в России. За 2010г произведено 20 тыс.тонн мяса в живом весе.

    Это стало возможным благодаря вхождению  в ГК «Агрохолдинг» и с его  помощью воплощению в жизнь инвестиционных проектов, применению современных технологий, реконструкции производства и приобретению нового оборудования, а также сложенной работе всего коллектива птицефабрики.

    Бренд Агрохолдинга и птицефабрики ООО «Красная поляна» известен далеко за пределами Курского региона.

    О качестве продукции говорят награды  престижных международных российских и региональных выставок иi конкурсов. В активе предприятия 65 золотых, серебряных и бронзовых медалей, 2 самые высшие награды «Гран При»: «Бегущий Меркурий» - международная выставка (1999г), «Золотой кубок» -Агропромышленная выставка (2001г) Продукция удостоена звания «Лучший отечественный товар», отмечена «Золотой медалью» Мясного союза России. Предприятие является трехкратным лауреатом региональной и российской выставок «100 лучших товаров», внесено в каталог «Российское качество - 100 лучших товаров».

    В 2002 г ООО «Красная поляна» награждена 10 платиновыми медалями на выставке «Всероссийская Марка-Знак качества XXI века», а в декабре 2005 г 6 золотых медалей этого форума вновь подтвердили высокий уровень качества производства ООО «Красная поляна».

    Столь высокий результат достигнут благодаря тесному сотрудничеству с научными исследовательскими учреждениями в области разработки НТД и внедрения новых технологий: ВНИИМП, ВНИИТИП, ВНИИПП, а также ведущими мировыми производителями, выпускающими технологическое оборудование, добавки, специи: «Stork», «Биг Дачмен», «Матимэкс», «Бегарат», «Альми», «Могунция», «Стар» и прочие.

    В настоящий момент ООО «Красная поляна»  занимает 13 место среди наиболее крупных производителей мяса птицы  и 42 место по рейтингу 2009-2010 гг среди наиболее эффективных сельскохозяйственных предприятий.

2.2 Миссия  и видение организации

     Всякая  организация существует и действует  ради достижения своих собственных  организационных целей. Цели различаются  по временным срокам планирования —  краткосрочные или оперативные (неделя, месяц), среднесрочные (год), стратегические (2-5 лет). Цели также подразделяют на общеорганизационные, цели отдельных  подразделений и цели индивидов. Цели также можно классифицировать на "жесткие", чаще выраженные в численной форме (например, увеличить объем прибыли в текущем квартале на 12 процентов), и более "мягкие" (например, шире привлекать сотрудников к принятию решений). Возникает вопрос: что объединяет все разнообразие часто разнонаправленных целей организации?