Повышение конкурентоспособности предоставляемых организацией услуг на примере банка «ВТБ 24»

Формы конкурентной борьбы зависят от сложившихся условий, времени и места, но ее суть всегда одна и та же: захватить большую, чем у конкурента, долю рынка или, по возможности, вытеснить его с  рынка. Цель конкурентной борьбы достигнуть конкурентного преимущества, т.е. занять более прочную конкурентную позицию на рынке. Конкурентная позиция - сравнительная характеристика основных рыночных параметров фирмы и ее товара относительно конкурента [6, с. 277].

Существует  три крайности подходов к формированию категории «конкурентоспособность»:

• наличие собственного мотива к деятельности, ожидание положительных для себя результатов;
• наличие необходимых ресурсов для реализации деятельности;
• возможность и способность противостоять соперникам (необходимо отметить, что в рамках понятия конкурентоспособность в отличие от конкуренции это свойство имеет самостоятельное значение, а не является следствием первого) [1, с. 375].

Исходя из этих условий, можно заключить, что конкурентоспособность  объекта - это состояние, характеризующее реальную или потенциальную возможность выполнения своих функциональных обязанностей в условиях возможного противодействия соперников. Данное определение представляет наиболее общую, применимую без исключения ко всем объектам характеристику [10, С.36].

Практика показывает, что финансового благополучия наиболее часто достигают предприятия  с более высоким конкурентным потенциалом. Под конкурентным потенциалом  предприятия подразумевается как  реальная, так и потенциальная  способность компании разрабатывать, изготовлять, сбывать и обслуживать в конкретных сегментах рынка конкурентоспособные изделия, т.е. товары, превосходящие по качественно-ценовым параметрам аналоги и пользующиеся более приоритетным спросом у потребителей [18, с. 132].

Высокая конкурентоспособность предприятия обусловливается наличием следующих трех признаков [6, с. 236]:

1. Потребители довольны и готовы купить повторно продукцию этой фирмы (потребители возвращаются, а товары нет).
2. Общество, акционеры, партнеры не имеют претензий к фирме.
3. Работники гордятся своим участием в деятельности фирмы, а посторонние считают за честь трудиться в этой компании.

Рассматривая  конкуренцию, необходимо показать  как ее положительные стороны, так  и отрицательные (табл. 1.1) [5, с. 58].

Таблица 1.1 – Положительные и отрицательные стороны конкуренции

Таким образом, именно конкуренция оживляет рынок, заставляет предприятия и поставщиков  ресурсов надлежащим образом удовлетворять  желания потребителей, заставляет при  вступлении в ту или иную отрасль  новых фирм расширять производство и снижать цены продукта до уровня, соответствующего издержкам производства, заставляет фирмы переходить на самые эффективные технологии производства, обеспечивает обстановку, способствующую техническому и общественному прогрессу.

2. Методологические подходы к оценке конкурентоспособности

Для успешного  функционирования предприятия на рынке  необходимо знать особенности различных  групп потребителей и их отношение  к конкретным товарам (услугам). Умение выделить, найти и полностью удовлетворить  потребности рынка значительно повышает эффективность управления предприятием и ведет к получению дополнительных доходов от их продаж [43, с. 11].

Существуют  различные методики определения  конкурентоспособности предприятий. Рассмотрим наиболее известные из них. Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер определяет конкурентоспособность предприятия как способность успешно оперировать на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентоспособных изделий и услуг [36, с. 53].

М. Портер показывает пять факторов, которые, по его мнению, в наибольшей степени влияют на конкурентоспособность предприятия:

- борьба с  существующими конкурентами;

- угрозы со  стороны новых конкурентов;

- возможности  проведения торгов с поставщиками;

- возможности потребителей сделать свой выбор и осуществить торги с ними;

- угрозы со  стороны альтернативных изделий  и услуг (продуктов-аналогов).

М. Портер в своем  исследовании показал, что существуют три основные стратегии бизнеса, следуя которым, предприятия пытаются добиться конкурентных преимуществ:

1. Стремиться стать производителем с низкими издержками производства, для выпуска продукции с наименьшей себестоимостью в данной отрасли или сфере бизнеса.
2. Стремиться к дифференциации изделий и услуг для более полного удовлетворения нужд и запросов потребителей, что в свою очередь предполагает более высокий уровень цен.
3. Сфокусировать внимание на основных сегментах рынка, для удовлетворения нужд и запросов строго очерченного круга потребителей, либо за счет низкой цены, либо высокого качества [32, с. 181].

Добиться конкурентных преимуществ, считает М. Портер, решая  одновременно как минимум три  задачи:

• повышение качества и потребительских свойств продукта;
• снижение издержек и сохранение максимально приемлемого уровня цен;
• ориентация своей продукции на целевые сегменты рынка, где конкуренция в силу высокой степени неоднородности рынка ослаблена [32, с. 182].

Анализ сильных  и слабых сторон, появляющихся возможностей и угроз объединяет SWOT-анализ (от англ. strenghts-weaknesses-opporrtunities-threats). Более систематизированная модель сравнительного анализа предприятий на основе модели М. Портера была предложена Американской ассоциацией управления (АМА). АМА разработала контрольный лист SWOT - анализа, заполнив который для различных конкурирующих фирм, можно оценить сильные и слабые стороны предприятия в конкурентной борьбе [32, с. 201].

Показатели  конкурентоспособности оцениваются  по следующим блокам: финансы, производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология. Данная методика оценки конкурентоспособности предприятия не дает интегрального показателя конкурентоспособности и как следствие затруднительно произвести сравнение конкурентных преимуществ организаций [39, с. 206].

Методика оценки конкурентоспособности предприятий «4Р», в отличие от ранее рассмотренной, позволяет дать количественную оценку, как по отдельным факторам, так и по всем факторам в целом. Методика основана на сравнительном анализе предприятий и предприятий конкурентов по следующим факторам: продукт, цена, продвижение на рынке, регион и каналы сбыта. «4Р» образуются по заглавным буквам названия этих факторов на английском языке. Все факторам конкурентоспособности присваивается количественная оценка, например, от 1 до 5 баллов [25, с. 83]. Недостатком данного метода является то, что оцениваются факторы конкурентоспособности экспертами. При их оценке может сказываться их личные симпатии к продукту или услуге, их самочувствие, положение дел на работе и в семье, и т.д. [28, с. 127].

Примерно такими же недостатками обладает и метод  оценки конкурентоспособности путем  составления функциональных карт. Сущность данного метода основана в сочетании  метода «4Р» с сегментацией рынка. Оценка также ведется экспертами по отдельным  факторам конкурентоспособности с учетом их значимости для потребителей на основных сегментах рынка. Достоинства метода в том, что он позволяет, во-первых, уточнить какой из сегментов рынка можно выбрать в качестве целевого; во-вторых, определить приоритеты при разработке плана по повышению конкурентоспособности предприятий; в-третьих, позволяет определить, что необходимо улучшить в параметрах товара, чтобы лучше конкурентов приспособить его к требованиям потребителей данного сегмента рынка [28, с. 132].

Несколько позже  М. Портера свои понятия и определения конкурентного преимущества и конкурентоспособности фирмы предложил Ж.Ж. Ламбен. Он дает следующее определение конкурентного преимущества - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными, и относится как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара. Указанное превосходство является относительным, определяемое по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке или в сегменте рынка. Данного самого опасного конкурента автор называет приоритетным [28, с. 132].

Ламбен Ж.Ж. конкурентные преимущества фирмы в зависимости  от различных факторов сгруппировал в две категории, которые могут  быть внутренними и внешними. Конкурентное преимущество называется внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет, либо сокращения издержек, либо повышения эффективности. Конкурентное преимущество является внутренним, если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает ценность для изготовителя, позволяющая добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента [31, с. 157].

Эти два типа конкурентного преимущества часто  являются несовместимыми, так как  имеют разное происхождение и  различную природу и при этом требуют различающихся навыков и культуры. Если на горизонтальной оси отложить цену, а на вертикальной издержки производства в процентах по сравнению с аналогичными значениями для приоритетного конкурента, то можно определить границу безубыточности, провальную зону и идеальную зону.

В зависимости  от наличия ресурсов, тех или иных конкурентных преимуществ фирма  может выбрать для себя одну из стратегий. При этом главным является то, чтобы стратегия фирмы находилась правее (ниже) границы безубыточности.

Ж.Ж. Ламбен считает, что одним из важнейших вопросов анализа конкурентоспособности  фирмы является реакция конкурентов. Автор предлагает вести анализ по трем факторам: цена, реклама, качество (точнее - снижение цены, усиление рекламного давления и повышение качества). На основе этих факторов он предлагает строить матрицу эластичности конкурентной реакции. На основе данной матрицы сравниваются конкурирующие марки или фирмы. Сама матрица конкурентных реакций является удобным инструментом предвидения поведения конкурентов [31, с. 157]. Достоинством данного метода является наглядность конкурентного преимущества и конкурентоспособности фирмы по отношению к конкурентам, но при этом можно отметить ряд недостатков. Так к одному из основных недостатков можно отнести то, что при рассмотрении конкурентоспособности фирмы учитывается малое количество факторов влияющих на конкурентоспособность [33, с. 126].

Моисеева Н.К. предлагает оценивать конкурентоспособность  фирмы, используя следующие методы: по сравнительным преимуществам; по теории равновесия фирмы и отрасли (по факторам производства); по рыночным позициям фирмы; по методу «профилей» и качеству продукции; матричный [33, с. 127].

Непосредственно измерить сравнительные преимущества невозможно.

Метод оценки конкурентоспособности производителя по качеству продукции, который осуществляется по «методу профилей» [17, c. 56].  При использовании данного метода выявляются различные критерии удовлетворения запросов потребителей применительно к какому-либо продукту, устанавливается их иерархия и сравнительная важность в пределах того спектра характеристик, которые в состоянии заметить и оценить потребитель, проводится сравнение технико-экономических показателей продукта с другими конкурирующими продуктами. Проведение данной процедуры предлагается осуществлять в три этапа [27, с. 128].

Первый этап заключается в выявлении рынка (или рынков) данного продукта и  выявления требований рынков. Для  каждого рынка устанавливается, насколько удовлетворяются его  требования конкурирующими на нем товарами в сравнении с идеальным продуктом, который хотел бы иметь потребитель [12, c. 48].