Построение стратегической карты на примере ОАО «Газпром нефтехим Салават»

     Курсовая  работа «Построение  стратегической карты  на примере ОАО  «Газпром нефтехим Салават» 
Содержание 
 

     Введение                                                                                                             3

     Раздел 1 Теоретические аспекты стратегического планирования               5

     1.1 Виды стратегий и их характеристика                                                        5

     1.2 Понятие, структура и содержание стратегической карты                  7

     Раздел 2. История создания и развития организации                                 11

     Раздел 3. Описание действующей стратегии организации                         17

     Раздел 4. Разработка стратегической карты  организации                           28

     Выводы                                                                                                             31

     Список  использованной литературы                                                             33

     Приложение  А                                                                                                 35

     Приложение  Б                                                                                                 36

     Приложение  В   

     Приложение  Г

     Приложение  Д

     Приложение  Е

     Приложение  Ж

     Приложение  З

     Приложение  И

 

Введение 

     Актуальность  темы Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости   от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления. Построение стратегической карты позволяет создать внутрифирменному планированию научную основу.

     Цель  работы изучить и освоить методику составления стратегической карты производственного предприятия.

     Основные  задачи, поставленные в работе:

     - изучить учебную литературу по вопросу «роль и значение стратегического менеджмента» и «виды стратегий и их характеристика»;

     - описать историю создания и  развития ОАО «Газпром нефтехим Салават»;

     - описать действующую стратегию  ОАО «Газпром нефтехим Салават»;

     - разработать стратегическую карту ОАО «Газпром нефтехим Салават»;

     Объект  исследования: открытое акционерное общество «Газпром нефтехим Салават»;

     Предмет исследования стратегия ОАО «Газпром нефтехим Салават».

     При подготовке курсовой работы использованы научные труды и публикации авторов, дающих подробное описание видов стратегий и методологии построения стратегической карты предприятия – А. Генри, А. Гилберта, Е.П. Голубкова, П. Друкера и А.Н. Петорова.

     Учитывая  тенденции развития системы стратегического менеджмента организаций курсовая работа на тему «Разработка стратегической карты предприятия» имеет большое практическое значение.

 

      1 Теоретические аспекты   стратегического  планирования 

     1.1 Виды стратегий  и их характеристика 

    Стратегией  развития организации называют комплекс основных направлений деятельности, основанных на чётко формализованных подходах и методах производства и продвижения товара, работ, услуг на конкретном сегменте рынка [15 с.125].

    С целью повышения эффективности  деятельности организации, работники системы управления и, в первую очередь руководители высшего уровня, ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. В рамках общего развития организации формулируются и цели, связанные с достижением доли данного предприятия на рынках сбыта, ростом объема бизнеса, его прибыльностью, рентабельностью и другими характеристиками.

    Цели  лежат в основе формирования стратегии. Наиболее оптимальная та стратегия, которая обеспечивает адаптацию  фирмы к быстроменяющейся окружающей среде.

    Специалисты в области маркетинга чаще всего  выделяют типы стратегий, представленных на рис.1 (приложение А). Все типы стратегий, встречающиеся в мире бизнеса, можно объединить в три группы:

    - наступательная, или стратегия прорыва;

    - оборонительная, или стратегия выживания;

    - стратегия сокращения и смены  видов бизнеса. Каждая из них  имеет множество вариантов в  зависимости от конкретных условий  деятельности фирмы. Могут быть  и многоцелевые стратегии, которые  сочетают в себе элементы каждой из групп.

    Специалист  по вопросам бизнеса П. Друкер выделяет четыре предпринимательские стратегии.

    1. «Ворваться первыми и нанести  массированный удар».

    2. «Нападать быстро и неожиданно».

    3. Поиск и захват «экологической  ниши».

    4. Изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли [15, с.144].

    Все эти стратегии имеют наступательный характер, что видно из их названия, причем каждая имеет свои варианты.

    Наступательные  стратегии основаны, как правило, на научных открытиях и изобретениях, рассчитаны на занятие лидирующего положения на рынке или в отрасли. Однако они требуют значительных финансовых затрат, имеют высокую степень риска, но в случае успеха дают высокие результаты.

    Оборонительная  стратегия, или стратегия выживания, предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее недостаточно средств для проведения активной наступательной стратегии; фирма опасается проводить последнюю из-за нежелательных ответных мер сильных конкурентов или карательных мер со стороны государства.

    Однако  такой тип стратегии довольно опасен и требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов.

    Стратегия сокращения и смены видов бизнеса  используется в ситуациях, при которых  фирма нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода  роста или в связи с необходимостью повышения эффективности когда наблюдаются такие спады и кардинальные изменения в экономике, как структурная перестройка и т.п.

    На  практике предприятия могут одновременно реализовывать не одну, а несколько  стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.

    Широко применяется на практике группа стратегий под общим названием стратегия роста. Она предполагает изменение продукта и (или) рынка. Матрица возможностей этих стратегий показана на рис. 2 (приложение Б). Анализ ключевых факторов осуществляется по методу SWОТ (Strengths, Weaknes, Opportunities, Threats – сильные и слабые стороны, возможности и опасности). SWОТ – это метод анализа всего предприятия сверху донизу, внутри и снаружи, позволяющий точно определить, какие внутренние аспекты и внешние условия могут послужить основой будущего роста. SWOТ делится на анализ внутренних факторов деятельности предприятия (сильные и слабые стороны) и внешних факторов (возможности и опасности).

    Схематично  процесс выбора стратегии дальнейшего  развития представлен на рисунке 3 (приложение В).

    При использовании стратегии глубокого  проникновения на рынок фирма  делает все, чтобы данным продуктом  на данном рынке завоевать лучшие позиции.

    Таким образом, стратегий развития бизнеса  довольно много. Задача руководства  фирмы заключается в том, чтобы выбрать наиболее подходящую стратегию с учетом конкретных условий и целей бизнеса.

    Выбор стратегии осуществляет руководство  фирмы на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние  и внешнюю среду, портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.  

     1.2 Понятие, структура  и содержание стратегической  карты 

    Говорить  о существовании в компании формализованной  стратегии можно при наличии  следующих документов: миссии, видения, системы стратегических целей и  стратегического плана.

    Стратегия - это намеченный путь движения от текущего состояния к желаемому будущему. Желаемое состояние определяется миссией  и видением компании, а путь движения - системой целей и планом действий. Опираясь на разработанный план, можно начинать целенаправленное движение - реализовывать стратегию.

    Стратегические  карты представляют собой изложение стратегии и стратегических целей на каждом уровне управления компании. Стратегические карты используются для осуществления и контроля стратегии, корректировки стратегических целей. Современное название  этого процесса - целеполагание.

    Тем не менее, очевидно, что без понимания целей развития и путей их достижения невозможно занять лидирующую позицию на рынке. Таким образом, управление развитием компании надо начинать с формализации ее стратегии.

    Формализованная стратегия обеспечивает следующие  преимущества:

    - создается основа для согласия и взаимопонимания между акционерами, а также между акционерами и топ-менеджерами по вопросам развития компании;

    - определяются приоритеты для принятия инвестиционных решений;

    - сокращаются сроки принятия решений;

    - формируется база для совершенствования бизнес-процессов;

    - создаются условия для делегирования полномочий и ответственности на средние и нижние уровни управления компанией;

    - формируется основа для построения эффективной управленческой структуры;

    - предоставляется возможность для мотивации сотрудников - компания становится более привлекательной для них, растет ее конкурентоспособность на рынке труда;

    - повышается привлекательность компании для партнеров, усиливаются ее конкурентные позиции в отрасли;

    - компания становится привлекательной для инвесторов, конкурентоспособной на рынке капитала.

    Наличие «работающей» стратегии в компании дает большое конкурентное преимущество - возможность действовать целенаправленно.

    Управление  стратегией, основанное на предложенной Д. Нортоном и Р. Капланом концепции  построения сбалансированной системы  показателей (ССП), позволяет:

    1) донести стратегию до всех сотрудников компании;

    2) привязать мотивацию к ее целям;

    3) согласовать стратегический и оперативный уровни управления;

    4) сделать разработку стратегии не искусством, а понятной и регулярной работой менеджеров.

    Однако  Д. Нортон и Р. Каплан не предложили строгой методологии описания и управления стратегией. По сути, они только собрали и обобщили лучшие практики. Используя их идеи и опираясь на свой опыт постановки процессов стратегического управления в российских компаниях, специалисты консалтинговой компании ITeam выработали некоторые подходы.