Организационная культура (на примере ОАО «Газпром»)

ГОУ ВПО

«Сургутский Государственный Университет

Ханты-Мансийского автономного округа – ЮГРА»

Факультет Управления

Кафедра государственного и муниципального управления

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: организационное поведение.

На тему: «Организационная культура (на примере ОАО «Газпром»)».

Выполнила: Плужникова Ю. В.

Группа № 2377

Проверила: Клюсова Т. В.

Сургут, 2010

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Организационная культура..........................................................................4

1.1. История появления…………………………………………………….4

1.2. Функции и основные элементы организационной культуры………8

1.3. Типы корпоративных культур………………………………………10

1.4. Нормы организационной культуры…………………………………12

2. Организационная культура ОАО  «Газпром»………...………………...14

Заключение……………………………………………………………………….24

Список использованной литературы…………………………………………...25

Введение

Организационная культура является основой жизненного потенциала организации. Особенности отношений между людьми, устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации, образцы положительного и отрицательного поведения и многое другое, что относится к ценностям и нормам, имеют важное значение для эффективного управления. Если можно говорить, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится фактором организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее изучение имеет определенную специфику. Она играет очень важную роль в жизни организации и должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.

Объектом изучения в данной работе является специфика организационной культуры предприятия, предмет – организационная среда ОАО «Газпром».

Цель исследования состоит в анализе организационной культуры ОАО «Газпром». Для этого необходимо решить следующие задач:

1. дать определение организационной  культуры, раскрыть ее сущность  и структуру;

2. выявить компоненты организационной  культуры ОАО «Газпром».

Для написания данной работы были использованы следующие источники:

Шорохов Ю. И. «Организационное поведение», Спивак В. А. «Организационное поведение» и материалы с официального сайта ОАО «Газпром» -

http://www.gazprom.ru/.

1. Организационная культура

1.1. История появления

Многие “узловые” вопросы, связанные с организационной культурой, сами по себе новыми не являются. Об этом свидетельствует поток публикаций, лишь определённая часть которых имеет сугубо научный аспект. Кроме того, существуют предметные исследования, практические руководства для анализа подхода к организационной культуре, сообщения о проектах “культурных изменений” и изложения более или менее понятных моделей поведения. За последние 15-20 лет пёстрая смесь до этого довольно разрозненных идей, теорий и моделей была собрана воедино “под крышу” одного, достаточно ёмкого и универсального понятия “организационная культура”.

Надо заметить, что, в принципе, исследования в области культуры организации имеют довольно длительную историю. Профессор Корнелльского университета (США) Харрисон Трайс склонен считать первой попыткой исследования деятельности корпорации в культурном аспекте работу группы американских учёных во главе с Э. Мэйо в начале 30-х годов при проведении известного Хоуторнского эксперимента в копании Western Electric в Чикаго. Этот эксперимент проводился в 4 этапа в течение пяти лет (1927-1932 гг.) и имел целью выяснение влияния на производительность труда отобранных для исследования работников компании самых разных факторов. Результаты первых двух этапов поставили вопрос о несостоятельности некоторых посылок “классической” теории менеджмента, и “виноваты” в этом были ранее не оценивавшиеся, “скрытые” психологические и социальные факторы.

Для подтверждения своей гипотезы Э. Мэйо и его ближайший коллега У. Уорнер разработали на третьем этапе широкую программу, потребовавшую детальных наблюдений и проведения около 20 тысяч интервью на предмет выяснения отношения людей к труду, разделяемых ими принципов и убеждений, морального климата в коллективе и т.п. Тем самым группу учёных Э. Мейо можно считать своеобразными “пионерами” исследований в области организационной культуры (хотя само это понятие и концепция появились много позже). Выводы Мэйо о необходимости “осмысленной жизни для индивидуума в компании”, развития “чувства групповой сопричастности” на основе общих групповых ценностей явились своеобразным толчком для дальнейших попыток изучения потребностей и поведения работников с точки зрения культуры их организации.

В 50-е годы известный американский социолог М. Далтон провёл исследования в десятках крупных и средних фирм США и Канады на предмет изучения естественного возникновения культур и субкультур, исходя из разных потребностей работников, и обобщил результаты своих исследований в книге “Человек, который управляет”.

Практически одновременно с Далтоном (и независимо от него) группа английских социологов из Тавистокского института провела достаточно детальное исследование организаций как культурных систем, опубликовав результаты в нескольких работах.

В 1969 г. в США вышла книга, написанная группой исследователей из Корнелльского университета во главе с Х. Трайсом и посвященная различным производственным традициям и обрядам.

На рубеже 80-90 годов феномен организационной культуры оказался в центре внимания большого круга исследователей. В начале 80-х были изданы известные книги-бестселлеры: “Теория Z” преподающего в США японца Оучи и “В поисках эффективного управления” (Питерс и Уотерман). В них среди прочих присутствовали и тезисы о том, что организационная культура является важным фактором экономической эффективности фирмы, а также её адаптации к внешней среде.

В 1982 г. увидела свет ставшая популярной книга экспертов Бостонской консультационной группы Дила и Кеннеди “Корпоративные культуры”. Только в период с марта 1983 г. по октябрь 1984 г. в Канаде и Европе были проведены пять значительных конференций по проблемам организационной культуры, организационного фольклора и символизма. Научные протоколы трёх из них изданы в виде отдельных книг.

Согласно исследованию, проведённому институтом Бателле в 1984 году, всё более исключаются такие прежде общепризнанные ценности, как, например, дисциплина, послушание, иерархия, достижения, карьера, достаточность, власть, централизация. Им на смену приходят другие: самоопределение, участие, коллектив, ориентирование на потребности, раскрытие личности, творчество, способность идти на компромиссы, децентрализация.

Позже появились две объёмные, ориентированные на достаточно узкий круг специалистов, книги Э. Шайна и В. Сате, полностью посвящённые проблематике организационной культуры. Затем в этой области увидели свет и другие многочисленные работы (книги, научные доклады и др.). В результате такого “бума” интереса к корпоративной культуре в академических программах многих западных университетов стали появляться новые учебные курсы, непосредственно или косвенно с ней связанные. Различные аспекты культуры компании стали включаться в магистерские и докторские диссертации.

Существует несколько причин популярности этой темы в США и странах Запада:

1. В 70-е годы у американских  фирм появился мощный конкурент  в лице Японии - страны с абсолютно  другой культурой (как национальной, так и организационной). Депрессия  американской экономики 70-х - начала 80-х годов привела крупные и  мелкие компании к многочисленным  трениям и конфликтам между  управляющими и работниками, американская  система менеджмента стала подвергаться  обоснованной критике. В Японии  же наблюдалась относительная  гармония. Американские теоретики  и практики менеджмента увидели  в корпоративной культуре японских  фирм то объединяющее начало, которое способно интегрировать  интересы самых разных работников, идейно сплачивать менеджеров  и рабочих, а также поощрять  кооперацию, повышать степень контроля (причём не жёсткого, а мягкого), а в конечном итоге способствовать  росту производительности труда  и экономической эффективности  компании.

2. Несостоятельность традиционного  рационально-бюрократического подхода  к организации, которая стала  очевидной примерно в то же  время. Многие учёные начали критиковать  жёсткую бюрократическую структуру  организации (кстати, совсем не характерную  для Японии) за присутствовавший  в ней дух отчуждения и формальной  обезличенности. Организация такого  типа становилась всё больше  похожей на запрограммированную  машину, мало восприимчивую к  динамичным изменениям во внешней  среде. В то же время западные  корпорации обнаружили, что “человеческий”  фактор и “мягкие” технологии  управления персоналом, ранее считавшиеся  достаточно эфемерными, способны  оказаться не менее “прибыльными”, чем эффективные решения в  области финансовой, маркетинговой  или технологической политики. Упор  стал делаться на растущую  гуманизацию организации, создание  на предприятии здорового психологического  климата, сплачивающего его работников  в подлинный коллектив, разделяющий  определённые этические, эстетические, культурные ценности и сознающий  взаимосвязь своих целей и  судеб. Бизнес оказался перед  выбором достойного ответа на  вызов внешней и внутренней  среды, проявившийся в растущем  стремлении людей получать от  работы (где они проводят значительную  часть своего времени) нечто большее, чем просто зарплату. Время, когда  труд был лишь средством выживания, в развитых странах уже прошло. В результате оказались востребованными  остальные жизненно важные функции  работы, связанные с реализацией  множества человеческих потребностей  высшего порядка (принадлежность  к коллективу, самовыражение, самоуважение  и др.). Концепция корпоративной  культуры оказалась здесь как  нельзя кстати.

3. Продуманный маркетинг самой  идеи, осуществляющийся известными  консалтинговыми фирмами. Например, лидер разработок в этой сфере - американская компания McKinsey (управленческое консультирование) - выступила официальным спонсором бестселлеров Питерса - Уотермана и Дила - Кеннеди ещё и для того, чтобы улучшить свои позиции на рынке в борьбе с конкурентами, и прежде всего с Бостонской консультационной группой.

1.2. Функции и основные  элементы организационной культуры

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры:

1. усвоенные и применяемые членами  организации ценности и нормы, которые одновременно решающим  образом определяют их поведение;

2. атмосфера или социальный климат  в организации;

3. доминирующая в организации  система ценностей и стилей  поведения.

Исходя из этих определений под организационной (корпоративной) культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение).

Организационная культура выполняет две основные функции :

1. внутренней интеграции: осуществляет  внутреннюю интеграцию членов  организации таким образом, что  они знают, как им следует взаимодействовать  друг с другом;

2. внешней адаптации: помогает организации  адаптироваться к внешней среде.

Основные элементы организационной культуры:

1. поведенческие стереотипы: общий  язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они  придерживаются; ритуалы, совершаемые  ими в определенных ситуациях.

2. групповые нормы: свойственные  группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их  членов.

3. провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание  принципы и ценности, к реализации  которых стремится организация  или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).

4. философия организации: наиболее  общие политические и идеологические  принципы, которыми определяются  ее действия по отношению к  служащим, клиентам или посредникам.

5. правила игры: правила поведения  при работе в организации; традиции  и ограничения, которые следует  усвоить новичку для того, чтобы  стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».