Отечественный опыт и рекомендации по усовершенствоаванию разработки и принятия решений

- Конкретизация УР. На данной стадии процесса РУР определяется порядок распределения ресурсов, последовательность действий, сроки, исполнители, взаимодействие подразделений и т. д. Решение делится на составные компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку, выбираются рациональные методы работы, разрабатывается план реализации решения. Кроме этого подбираются, а при необходимости и подготавливаются кадры.

- Доведение решения до исполнителей. На этом этапе до исполнителей доводятся задания, им разъясняются цели решения и их конкретная роль в ходе реализации. Исполнители обеспечиваются необходимыми ресурсами, руководителем определяются методы стимулирования эффективного выполнения решения. Афферентные (внешние) способы воздействия на исполнителей могут включать собрания, совещания, индивидуальную беседу, показ образцов и исполнения, а также изучение документов по реализации решения.

- Восприятие решения исполнителем. Существенным моментом становится реакция исполнителя на полученное задание, при этом результат главным образом зависит от эффекторных (внутренних) условий формирования оперативного образа работы или собственного плана действий исполнителя, включая полноту, точность, глубину, гибкость и стрессоустойчивость образа предстоящей работы.

- Разработка плана действий. Фактически, необходимо обеспечить распределение конкретных шагов, предпринимаемых с увязкой по исполнителям, внутренним ресурсам организации и временным характеристикам.

- Действия по реализации УР. В процессе воплощения запланированных мероприятий возможны различные отклонения, связанные с изменениями внутренней и внешней среды компании. Наличие резервов ресурсов позволяет реагировать на такие изменения, вплоть до возможного прекращения реализации решения в случае критичной ситуации.

- Определение результатов и последствий. На этом этапе, прежде всего, отслеживается соответствие сроков, объемов, качества и других существенных показателей фактически выполненных работ плановому заданию. Фиксируется текущее состояние объекта управленческого воздействия, кроме того, делается прогноз перспектив его развития.

- Оценка и анализ результатов. Оценка результатов предполагает определение уровня значений показателей в соответствии с выбранными ранее критериями данного решения. Анализ производится с целью сопоставления полученных и запланированных данных, затем оценивается общее изменение внешней среды (рынка, поставщиков, конкурентов) и сравнивается с зафиксированным положением компании.

- Обратная связь. Главная задача данного этапа заключается в оценке эффективности принятых управленческих решений и процесса их реализации: достоинства и недостатки принятых решений; планов их реализации; новые возможности и перспективы; новые проблемы, связанные с принятыми решениями; новые риски; уровень возможностей организации, сложившихся в результате реализации принятых решений; перспективные стратегии [5, с.34].

Таким образом в процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией .

Основное назначение экспертных технологий — повышение профессионализма, а следовательно, и эффективности  принимаемых управленческих решений.

Возможны разные способы  представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы  к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д.

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа  и оценок.[14, с.45].

Выделяют следующие этапы процесса принятия управленческих решений:

- диагностика ситуации;

- разработка и обоснование  системы целей;

- определение проблемы;

- анализ проблемы;

- формулировка критериев  и ограничений;

- выработка альтернатив;

- анализ и оценка альтернатив;

- выбор альтернативы;

- принятие решения ЛПР;

- конкретизации УР;

- доведение решения до  исполнителей;

- восприятие решения исполнителем;

- разработка плана действий;

- действия по реализации  УР;

- определение результатов  и последствий;

- оценка и анализ результатов;

- обратная связь;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава II Анализ процесса принятия управленческих решений на примере ресторана «Арба»

2.1 Общая характеристика деятельности « Арба»

 Ресторан « Арба»  расположенное по адресу: 423570, Россия,  г. Нижнекамск, ул. сквер Лемаева, д. 6.

Основной целью всех подразделений  является получение прибыли и  удовлетворение общественных потребностей. Услугами компаний являются: быстрые  обеды, вечерние ужины, проведение праздников и т.д. очень большой выбор, низкие цены. Проверенное качество!

Услуги, предоставляемые  общественное питание. Подразделения предприятия:

·  холодные, горячие закуски, гарниры, напитки, мучные изделия, пицца, завтраки;

·  доставка блюд на любой  вкус, различных пицц, кондитерских изделий.

Основными видами деятельности являются:

Директор : Ему непосредственно подчиняются все сотрудники: менеджеры, главный бухгалтер, управляющие подразделений, менеджеры подразделений, шеф-повара и т.д.

Качество обслуживания находиться на высшем уровне, каждый месяц есть лучшие сотрудники месяца, гости получают достаточно информации об услугах, предоставляемых  организацией, менеджеры всегда вежливы и приветливы.

Режим работы подразделения  с 11.00 до 00.00,ежедневно, без выходных.

Основной целью работы организации является удовлетворение общественных потребностей в услугах, затем получение прибыли и  создание новых рабочих мест.

 

2.2 Анализ организации процесса принятия управленческих решений на предприятии

 

Процесс принятия решения  отражается во всех аспектах управления. Управленческая деятельность в части  формирования и реализации решений  на предприятии «Арба» состоит из следующих этапов:

 
            1.Подготовка управленческого решения

2.Обеспечение процедур  принятия и принятие управленческого  решения

3.Выполнение управленческого  решения

4.Контроль за выполнением  решения

Так как, в организации  «Арба» преобладает линейно-функциональная структура, а она обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Соответственно, как и у каждой структуры есть свои недостатки и типовые проблемы свойственные такой структуре:

-  каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

- отсутствие теcныx взaимocвязeй и взaимoдeйcтвия на гopизoнтaльнoм ypoвнe мeждy пpoизвoдcтвeнными пoдpaздeлeниями;

- чpeзмepнo paзвитaя cиcтeмa взaимoдeйcтвия по вepтикaли;

- aккyмyлиpoвaниe на вepxнeм ypoвнe пoлнoмoчий по peшeнию нapядy co cтpaтeгичecкими мнoжecтвa oпepaтивныx зaдaч.

Одной из важных проблем  управления в «Арба», которую необходимо разрешить при проектировании трудовых процессов, является установление оптимальной интенсивности труда, при которой от работающих требуются физиологические затраты, не выходящие за пределы, угрожающие их здоровью, а работоспособность в этом случае должна полностью восстанавливаться к следующему рабочему дню. Повышенная интенсивность труда крайне неблагоприятно сказывается на состоянии человеческого организма, вызывает его истощение и преждевременный износ.

К примеру: пришло распоряжение с Москвы, если вдруг подразделение  не вкладывается, в срок или не обходимо решить какую-то проблему, соответственно работа продолжается, пока проблема не будет решена, отсюда всё вытекающие последствия, связанные с переутомлением.

Далее, каждое подразделение  заинтересованно достижению своей  узкой цели, а не общей цели организации, хотя на первый взгляд служит цели организации. Есть методы прямого воздействия (приказ, распоряжение, указание), а также  методы материального стимулирования за сверхурочное время. Нет, что также  важно, адаптивности к ситуации. В целом, каждый выполняет, то, что от него требуют и ничего больше, то есть, нет творческого потенциала, и это относится к большинству современных организаций.

 

 

 

управленческий  решение менеджмент

 

При решении относительно несложных проблем, в организации  часто используется интуитивный  подход, что также вызывает проблему в области управления, то есть качество решения основывается прежде всего  на предыдущем опыте лица, принимающего решение.

Интуитивный подход не дает хороших результатов, когда предыдущие ситуации не соответствуют новой. Также  на качество интуитивных решений  может оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей  ситуации.

Если проблемная ситуация не так очевидна, её решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует  структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение. Процесс принятия peшeний  мoжнo пpeдcтaвить в виде cлeдyющиx этaпoв, кaждoмy из кoтopыx cooтвeтcтвyют oпpeдeлeнныe пpoцeдypы:

1)  пocтaнoвкa пpoблeмы: вoзникнoвeниe нoвoй cитyaции, пoявлeниe пpoблeмы, cбop нeoбxoдимoй инфopмaции, oпиcaниe пpoблeмнoй  cитyaции;

2)  paзpaбoткa вapиaнтoв peшeний:  фopмyлиpoвaниe тpeбoвaний-oгpaничeний, cбop нeoбxoдимoй  инфopмaции, paзpaбoткa вoзмoжныx вapиaнтoв  peшeний;

3)  выбop peшeния: oпpeдeлeниe кpитepиeв  выбopa; oтбop peшeний, oтвeчaющиx кpитepиям, oцeнкa вoзмoжныx пocлeдcтвий, выбop пpeдпoчтитeльнoгo peшeния;

4)  оргaнизaция выпoлнeния  peшeния и eгo oцeнкa: план peaлизaции  выбpaннoгo peшeния; кoнтpoль за xoдoм  peaлизaции peшeния; oцeнкa peшeния пpoблeмы  и вoзникнoвeниe нoвoй cитyaции.

Обязaтeльными элeмeнтaми пpoцecca являeтcя нaличиe пoэтaпнoгo плaнa и мeтoдoв peшeния, a тaкжe иx инфopмaциoннoe oбecпeчeниe. Рaбoтa по cбopy, oбpaбoткe и oцeнкe инфopмaции  пpoвoдитcя на вcex этaпax пpoцecca, но каждый paз oнa имeeт ocoбeннocти, oтpaжaющиe cпeцификy выпoлняeмыx дeйcтвий и peшaeмыx зaдaч, a тaкжe стиль paбoты менеджера. Пpeдcтaвлeннaя cxeмa пpoцecca принятия peшeний oтoбpaжaeт лoгикy yпpaвлeнчecкoй дeятeльнocти.

Охарактеризуем тип вышеуказанных  управленческих решений - это общие (по масштабам воздействия), стратегические (по времени действия), многокритериальные (по числу критериев), многоуровневые (по глубине воздействия), письменные (по способу фиксации), уравновешенные (по характеру разработки и реализации), планирующие (по функциональной направленности) и, наконец, коллегиальные (по своей  организации).

Процесс принятия стратегических решений на предприятии состоит из нескольких этапов:

1)  получение информации  о ситуации. Данный процесс происходит  в большинстве случаев снизу  вверх. Необходимая информация  запрашивается генеральным директором  компании у своих заместителей. Заместители в свою очередь  озадачивают сбором информации  подчиненных им руководителей  подразделений. Информация снизу  вверх поступает генеральному  директору, обобщается и в форме  отчета представляется;

2)  определение целей.  Цель формируется при разработке  повестки собрания управляющих  и в письменном виде доводится  до каждого члена собрания. Также  она фигурирует и в протоколе  собрания, который ведет секретарь  фирмы;

3)  анализ ситуации. На  данном этапе выделяются основные  критерии для принятия решения.  Основные методы, применяемые на  данном этапе:

- дополнительный обмен информацией между участниками принятия решений;

-   согласование противоположных точек зрения;

- поиск компромисса;

-   обсуждение сценариев развития ситуации;

-   выбор оптимального варианта;

-  принятие управленческого решения в процессе коллективного открытого голосования.

Процесс принятия управленческих решений директором предприятия  также состоит из нескольких этапов:

1)  постановка задач  по предоставлению информации, необходимой  для анализа;

2)  анализ информации  и постановка задач заместителям  по разработке альтернативных  вариантов управленческого решения;

3)  подготовка заместителями  директора экономического обоснования  предложенных альтернатив управленческого  решения;

4)  выбор наиболее привлекательного, с точки зрения экономического  эффекта, варианта решения.

К основным формам разработки управленческих решений на предприятии  «Арба» относятся:

1)  Приказ (письменный  или устный).

2)  Распоряжение.

3)  Протокол.

4)  Договор.

5)  Соглашение.

6)  План.

7)  Положение.

 

Помимо форм разработки в  «Арба» практикуются и формы реализации управленческих решений: предписание, деловая беседа, убеждение, принуждение, сообщение, обучение, деловая игра (тренинг), совещание (широкий круг людей), заседание (узко профессиональный круг, где решаются организационные вопросы), отчёт.