Отечественный опыт и рекомендации по усовершенствоаванию разработки и принятия решений

 

      Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило , типичные, повторяющиеся , могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников. Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

Формализация принятия решений  повышает эффективность управления в результате снижения вероятности  ошибки и экономии времени: не нужно  заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая  ситуация. Поэтому руководство организаций  часто формализует решения для  определённых, регулярно повторяющихся  ситуаций, разрабатывая соответствующие  правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто  встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые  не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство  решений занимает промежуточное  положение между этими двумя  крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры. Конкретные методы, используемые в процессе принятия решений, рассмотрены  ниже.

        Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальный, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

    Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в  виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность  за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

         Способ фиксации решения. По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документальные  (т.е. оформленные в виде какого либо документа  - приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.    

         Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений, поэтому рассмотрим их более подробно[3, с.88].

Таким образом: Принятие управленческих решений, как и обмен, информацией – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связано со всеми участниками и аспектами управленческой деятельности. Отсюда следует что управленческое решение это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Главной целью любого управленческого решения является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения поставленной перед организацией целям.

Управленческое решение  употребляется в двух основных значениях - как процесс и  как явление:

- управленческое решение  как процесс- это поиск, группировка  и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализации  управленческого решения;

- управленческое решение  как явление – это план мероприятий,  постановление, устное или письменное  распоряжение.

Существуют также и  отличительные особенности управленческих решений такие как:

- цель;

- последствия;

- разделения труда;

- профессионализм;

Существует следующие  классификации решений:

- степень повторяемости;

- значимость цели;

- сфера воздействия;

- длительность реализации;

- прогнозируемые последствие  решения;

- метод разработки решения;

- количество критериев  выбора;

- форма принятие  решений;

- способ фиксации решения;

- характер использованной  информации;

 

1.2. Алгоритм управленческих решений

 

В каждом органе государственного управления осуществляется разработка управленческих решений. И в каждом из них практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой его деятельности, его  организационной структурой, действующей  системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие  в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичественную) информацию.

При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется  использованию методов экспертного  оценивания, предназначенных для  работы как с количественной, так  и с качественной информацией .

Основное назначение экспертных технологий — повышение профессионализма, а следовательно, и эффективности  принимаемых управленческих решений.

Возможны разные способы  представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы  к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д.

Основное внимание мы уделим ситуационному подходу , поскольку  он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные  с принятием управленческих решений  и используемые в других подходах.

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа  и оценок.[14, с.45].

Рассмотрим основные этапы  процесса принятия управленческих решений:

    - Диагностика ситуации. Данный этап назван в качестве первого, поскольку без первоначального восприятия исходной информации о ситуации невозможно получить представление о происходящем и начать разрабатывать решение. Адекватное представление о ситуации обычно требует количественных и качественных данных, что влечет использование соответствующих возможностей экспертного оценивания. Целесообразно определить те пороговые значения переменных, приближение к которым (превышение которых) должно вызвать определенные действия ЛПР. Нахождение организации в зоне комфорта (удовлетворительного состояния основных параметров деятельности) является желаемым, однако, в случае обнаружения симптомов дискомфорта, появляется необходимость переходить к следующим этапам РУР.

     - Разработка и обоснование системы целей. На данном этапе определяются цели деятельности, направленной на разрешение проблем. В зависимости от ситуации цели могут быть стратегическими, тактическими или оперативными, количественными или качественными. При их формировании используется широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения дерева целей с характеристиками их приоритетов.

  - Определение проблемы. На этом этапе анализируются исходные данные о текущем состоянии объекта исследования и внешней среды, выявляются, структурируются и ранжируются проблемы. Основные действия предпринимаются для определения факторов, которые влияют на динамику развития, ситуации с точки зрения качественных и количественных показателей, опасным может стать как чрезмерное усложнение, так и упрощение проблемы. Выявление внутренней структуры проблемы и проблемного поля дополняется другими способами структурирования в целях более обоснованного перехода к следующему этапу.

- Анализ проблемы. Осуществляется применение методов сбора данных (включая методы «вход — выход», диаграмма процесса) для более тщательного ознакомления с содержанием проблемы и последующая интерпретация полученной информации методами выявления причинно-следственной связи и нахождения соответствия между параметрами проблемы.

- Формулировка критериев и ограничений. Необходимо сформировать систему критериев, характеризующих объект оценки; выявить относительную важность критериев; шкалы, которые используются при оценивании по каждому критерию; принципы выбора, на основании которых по частным оценкам для каждого из критериев производится общая оценка предпочтительности каждого из вариантов решения. Критерии (количественные и качественные) и ограничения (ресурсные, юридические, социальные, правовые, морально- этические, экологические и др.) должны быть простыми, конкретными, могут задаваться не только минимальным или максимальным уровнем, но и границами допустимости.

- Выработка альтернатив. При формировании перечня альтернатив определяется максимально полная совокупность взаимоисключающих друг друга вариантов достижения поставленных целей. При этом используются разные способы: непосредственно-умозрительные (то есть варианты «придумываются»); с использованием различных стандартизированных процедур (мозговая атака, инверсия, аналогия, морфологическая таблица и т.д.); экспертные методы. Особенности творческого процесса ограничиваются рамками имеющихся возможностей ЛПР и аналитической группы, в результате представляются варианты в виде идей, концепций, возможной последовательности действий, способов реализации решений.

- Анализ и оценка альтернатив. Выявленные альтернативы следует соотнести с выработанными ограничениями, чтобы исключить неприемлемые, недопустимые альтернативы. При этом используется детальный многокритериальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения соответствия специфическим требованиям (зависят от объекта) и общим требованиям выполнимости (наличия ресурсов), уязвимости (уровня риска) и приемлемости (достижения поставленных целей). Задача глубокой проработки отобранных основных вариантов решается как на качественном уровне, на основе опыта и интуиции, так и с привлечением существующих формальных методов, в том числе и с помощью экспертного оценивания.

- Выбор альтернативы. В случае, когда руководитель затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка двух-трех наиболее предпочтительных альтернатив.   Когда данный способ неприменим, используются расчеты, голосование, специальные методы открытого обсуждения альтернативных вариантов решения для достижения компромисса или выбор на основе интуиции.

- Принятие решения ЛПР. Собственно принятие решения представляет собой волевой акт выбора одного из вариантов. На данном этапе определенный ранее способ достижения цели (альтернатива) оформляется в виде документа, и форма представления может быть от наиболее простой (указание, приказ, распоряжение) до комплексной (программа, стратегия и т.д.). Уровень полномочий руководителя и непротиворечивость решения законодательству и ранее принятым решениям становятся главными параметрами данного этапа.