Отечественный опыт и рекомендации по усовершенствоаванию разработки и принятия решений

Каждая форма разработки управленческого решения может  быть осуществлена несколькими формами  реализации.

Эффективность принятых управленческих решений также характеризуется  общими финансовыми показателями деятельности предприятия «Арба». И, если, наблюдается положительная динамика, то, в основном, можно судить об эффективности принятых управленческих решений.

На текущий момент, «Арба». осуществляет свою деятельность по двум направлениям: предоставление услуг в сфере общественного питания и проведение праздников, торжеств.

Наблюдается положительная  тенденция изменения основных показателей  деятельности предприятия в динамике с 2008 по 2011 год. Выручка от реализации выросла в 2011 году по сравнению с  предыдущим периодом на 72 %, правда прибыль  выросла на 67 %, что сказалось на снижении показателя рентабельности продаж. Но это не изменение положительной  динамики роста, а незначительное увеличение в 2011 году затратной части оказания услуг, вследствие введения нового направления  деятельности – доставка от кафе «Арба».

Для облегчения ориентации в проблемной ситуации руководитель предприятия  «Арба» осуществлял принятие управленческих решений по следующим этапам:

1)  было определено, нуждается  ли проблема в сложном, многоступенчатом, либо простом решении;

2)  определялось проблема  ли это вообще, или ясна альтернатива;

 

3)  была определена  последовательность шагов в решении.

Решения, принимаемые руководством данного предприятия, находятся  в рамках политики фирмы. Стратегия  фирмы позволяет увидеть перспективы  развития предприятия, возможные проблемы прогнозируются и не ставится руководство  фирмы в тупик. Ситуации по неожиданным  и незнакомым проблемам решаются традиционным способом. Подобный путь создает предпосылки для совершенствования  планирования будущего компании:

1)  отмечался уровень  проблемы (существующая или надуманная);

2)  определялась связь  проблемы с финансовыми и материальными  затратами или с людьми. Деньги  и персонал определяют жизнеспособность  любой компании. Поэтому высший  руководитель должен обязательно  курировать и контролировать  финансы и кадры;

3)  рассмотрение возможности  не принятия решения.

К быстрому решению подталкивают обычно конфликтные ситуации. Здесь  на эмоции полагаться не следует. Эмоции - плохой советчик. И часто бывает так; если с решением подождать, проблема исчезает сама собой. В таких случаях  лучшее решение – не принимать  никакого.

В процессе принятия решений  на предприятии невозможно добиться успеха, если право принимать решения  принадлежит только одному человеку. Желание решить и сделать все  самому ограничивает возможности. Проблему решения задач за пределами своих  физических возможностей следует искать в делегировании полномочий.

На предприятии было принято  более эффективное делегировании  полномочий:

1)  освобождение руководителя  от выполнения несвойственных  рутинных функций, высвобождая  время для решения важных и  творческих вопросов;

2)  делегирование полномочий  направленное на повышение квалификации  сотрудников и способствует использованию  их профессиональных знаний и  опыта;

3)  было введено делегирование,  положительно влияющее на мотивацию  сотрудников. Они чувствуют себя  хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию  способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности.  Таким образом, делегирование  полномочий - это выстрел, который  убивает сразу трех зайцев.

При соблюдении данных советов  принятие решений на предприятии  будет более удобным, простым  и эффективным.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава III Отечественный опыт и рекомендации по усовершенствоаванию разработки и принятие решений

 

 

3.1 Процесс принятия управленческих решений на предприятии

ООО "АКАНТИТ"

 

ООО "АКАНТИТ" занимается несколькими видами деятельности, как-то: монтаж, ремонт и сервисное обслуживание отопительных котлов, а также оборудования для производства стройматериалов; сдача в аренду помещений и  т.д.

На этом предприятии в  одно время возникла необходимость  повышения эффективности работы. Для увеличения получаемой предприятием прибыли необходимо снижать себестоимость  продукции предприятия, т. е. вводить  эффективный контроль над издержками.

Первым шагом на этом пути является создание системы получения  оперативной, точной и достоверной  информации о деятельности предприятия - системы управленческой отчетности.

Управленческая отчетность представляет собой проблему практически  для всех руководителей предприятий  из-за отсутствия соответствующей системы  фиксирования, обработки и представления  данных. Часть руководителей просто не знает, какие виды информации нужны  им для более эффективного контроля работы подчиненных и более производительной работы предприятия. Часто решения  принимаются на основе налоговой  системы отчетности. На многих предприятиях существуют параллельно две системы  учета -- бухгалтерский и практический, т. е. служащий обеспечению выполнения повседневных рабочих задач сотрудников  и руководителей предприятия.

Следствием такого подхода  к формированию системы отчетности является то, что, как правило, возникает  конфликт между той информацией, которую хочет получить руководство, и теми данными, которые могут  предоставить исполнители. Причина  этого конфликта очевидна: на разных уровнях иерархии предприятия требуется  разная информация, а при построении системы отчетности "снизу вверх" нарушается основной принцип построения информационной системы - ориентация на первое лицо. Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными данными не с той степенью достоверности.

Для того чтобы руководство  предприятия могло получать необходимые  ему для принятия управленческих решений данные, нужно строить  систему отчётности "сверху вниз", формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение. Фиксирование на самом низшем исполнительском  уровне таких первичных данных, которые  в обобщенном виде смогут дать руководству  предприятия ту информацию, в которой  оно нуждается.

Важнейшими требованиями к системе управленческой отчетности являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения  информации руководством предприятия.

Очевидно, что эти требования наиболее полно могут быть реализованы  с помощью автоматизированной системы. Использование технологии электронной  системы учета сулило серьезные  преимущества по скорости получения, обработки  информации, а, следовательно, и серьезные  преимущества по скорости принятия управленческих решений.

Принятие решения о  создании системы отчетности возлагалось  на отдел автоматизации, который  был занят и другими проблемами.

Налицо - проблема, ее непонимание  со стороны руководства и полное отсутствие готовых вариантов решения.

Отдел автоматизации выполнил первую стадию принятия управленческого  решения: был осуществлен сбор всей информации, касающейся данной проблемы, а именно, были изучены имеющиеся  на рынке специализированного программного обеспечения продукты, их недостатки и достоинства. Было разработано  несколько вариантов собственной  автоматизированной системы отчетности.

В результате, на стол руководителя легли несколько проектов. Он не стал принимать единоличное решение, а собрал всех специалистов отделов, работавших над данной проблемой. На совместном совещании было выработано приемлемое для всех решение, а именно, выбран один из проектов, и отдел  автоматизации разработал необходимое  программное обеспечение.

 

В данном примере четко  прослеживаются все три стадии принятия управленческого решения: уяснение проблемы, составление плана решения (разработка альтернативных вариантов  решения) и выполнение решения.

 

3.2 Рекомендаци по совершенствованию процесса принятия и разработки управленческих решенй

 

 

В заключении можно сделать  вывод, что анализ и разработка схемы  принятия решений не такой уж и  легкий процесс, для составления  такой схемы необходимо изучить  все подробности теории разработки управленческих решений, включая понятие  управленческих решений, методы, классификация, структуру разработки управленческих решений, и многое другое.

Непостоянная экономическая  и политическая обстановка, сложившаяся  в нашей стране, заставляет предприятия  тщательней и взвешенно принимать  различные решения, составлять планы  развития, оценивая существующую реальность. Неоклассическая концепция экономической  организации исходит из необходимости  принятия субъектами рациональных решений.

Однако приходится констатировать, что в действительности рациональные решения для предприятий маловероятны. Прежде всего, из-за соглашательства  и непродуманной политики экономических  субъектов.

1.Проведённый анализ теоретических  основ организации процесса принятия  управленческих решений на предприятии  позволил выявить, что повышение  качества решений, принимаемых  руководителями, является важнейшим  условием повышения эффективности  всего общественного производства.

2.Анализ механизма и  методов принятия управленческих  решений в менеджменте позволил  сделать вывод о том, что  необходимо и особенно важно  уделять особое внимание процессу  принятия управленческих решений  на любом предприятии.

3.Подробное рассмотрение  организации процесса принятия  управленческих решений на предприятии  «Арба» дало основание для следующего вывода: такие неудовлетворительные результаты управления прежде всего обусловлены незнанием или пренебрежительным отношением к теории принятия решений в менеджменте. Многие менеджеры данного предприятия считают принятие управленческого решения как нечто само собой разумеющееся.

В результате проведённого анализа организации процесса принятия управленческих решений были сформулированы следующие рекомендации:

1)  внедрение новых  методов по управлению персоналом, что предоставит более эффективное  использование трудовых ресурсов;

2)  установление оптимальной  интенсивности труда для улучшения  результатов труда.

3)  введение структуризации  принятия организации решений,  которая позволит определить  этапы и процедуры, направленные  на ее решение.

4)  замена устаревшей  техники – это поможет оптимизировать  процесс документооборота на  предприятии и более полный  и качественный сбор информации;

5)  повышение качества  обслуживания, позволит повысить  спрос на услуги, предоставляемые  предприятием и заработать известность  фирмы на рынке потребителей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В данном курсовом проекте первой главе более подробно рассмотрела основные понятия управленческого решения, особенности принятия управленческих решений, алгоритм принятия управленческих решений, классификацию решений. Во второй главе провела первичный анализ принятия управленческих  решений в предприятии «Абра»,рассмотрела характеристику деятельности предприятия и этапы принятия управленческих которые применяются в данной организации. В третьей главе отечественный опыт работы, а также рекомендации и предложения по вопросом усовершенствования управленческих решений.

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных  полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. К  управленческому решению предъявляется  ряд требований, к числу которых  можно отнести: всестороннюю обоснованность решения; своевременность; необходимую  полноту содержания; полномочность; согласованность с принятыми  ранее решениями. Классификация  управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических  подходов к их разработке и реализации. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации: по функциональному содержанию; по характеру решаемых задач (сфере  действия); по иерархии управления; по характеру организации разработки; по характеру целей; по причинам возникновения; по исходным методам разработки; по организационному оформлению.

Для успешного осуществления  процесса принятия управленческих решений  менеджеру необходимо пройти восемь основных его стадий: 1- правильная постановка цели решения; 2- установление критериев  решения; 3- разделение критериев по принципу их важности; 4- выработка альтернатив; 5- сравнение выработанных и предыдущих альтернатив; 6- определение риска, которому может быть подвергнута фирма  в случае выбора конкретной альтернативы; 7- оценка риска; 8- принятие решения.