Принятие решений в условиях риска и неопределённости

Московская  Открытая Социальная Академия 
 

Курсовой  проект

Дисциплина: «Управленческие решения» 

«Принятие решений в условиях риска и неопределённости» 

Студентки 5-6курсов

 финансово  - экономического факультета

на базе среднего образования

Владимировой  Юлии Николаевны

г. Псков, ул. Новгородская, д. 26 кв. 127

                                                                   т. 623128 
 

Псков 2011г        

                                             

Содержание

     Введение………………………………………………………………..3 стр.

Глава 1. Принятие УР в условиях риска……………………..…………5стр.

1. Неопределённости в среде принятия УР………………………5стр.
2. Технология принятия УР ………………...……………………7стр.
3. Основные критерии принятия УР в

условиях риска…………….……………………………..……10стр.

4. Сущность, содержание и виды рисков при

реализации  управленческих решений……………………… 13стр.

5. Способы оценки степени риска……..………………………..19стр.
6. Управление рисками при принятии

управленческих  решений………………………………….….24стр.

7. Страхование управленческих рисков…………………………27стр.

 

Глава 2. Глава 2.Основные способы борьбы с рисками на

              примере ООО «Молочная страна»…………………………..28стр.

      2.1. Характеристика исследуемого объекта ………......................28стр.

     2.2 Принятие управленческого решения в ООО «Молочная

        страна» в условиях неопределённости………………………….31стр.

       Заключение………………………………………………………….34стр.

       Список использованной литературы……………………………..35стр. 
 
 
 
 
 
 

Введение

         При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояния. Принятие решений – основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала.

       В данной работе мы рассмотрим понятия, связанные с принятием решений в условиях риска. Также проанализируем некоторые примеры принятия решений в условиях риска и неопределенности. Также будут рассмотрены некоторые методы и модели принятия решений.

    В нашей стране долгое время проблеме обучения управленческого персонала не уделялось должного внимания. Это происходило потому, что в административно-командной системе основные решения принимались на уровне министерств и ведомств. На более низком уровне эти решения только претворялись в жизнь. Также на более низком уровне принимались тактические решения, которые также контролировались вышестоящими органами. В условиях перехода к рыночной экономике существенно увеличивается ответственность при принятии решений руководителей всех уровней. Это связано с тем, что каждое решение может повлиять на положение данной конкретной организации.

     Эта проблема актуальна для всех предприятий, для стратегического принятия решения, для развития предприятия. Руководитель любой ступени должен быть грамотным и должен уметь принимать решения.

      Цель данной курсовой работы - изучить теоретические вопросы по данной проблеме, анализ принятия оптимального управленческого решения с учетом фактора неопределенности и риска на примере конкретной организации .

      Основные задачи исследования:   рассмотреть понятия неопределенности и риска; рассмотреть процесс влияния неопределенности и риска на деятельность организации; рассмотреть научные методы принятия решений, рекомендуемые в условиях неопределенности и риска; применить на практике разработку управленческих решений в условиях неопределенности и риска на примере организации . 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Принятие управленческих решений в условиях риска 

1. Неопределенности  в среде принятия управленческих решений

 

         Принимаемые управленческие решения всегда направлены на будущее, поэтому руководитель организации в момент принятия решения часто не может с абсолютной уверенностью знать, как будут развиваться события, как будет изменяться ситуация. Иными словами, в момент принятия управленческого решения значителен элемент неопределенности.

         Неопределенность – это неполнота или недостоверность информации об условиях реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия. Таким образом, принятие решения в условиях неопределенности означает выбор варианта решения, когда одно или несколько действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их вероятности совершенно не известны или не имеют смысла.

        Источниками неопределенности ожидаемых условий в развитии предприятия могут служить поведение конкурентов, персонала организации, технические и технологические процессы и изменения конъюнктурного характера. При этом условия могут подразделяться на социально-политические, административно-законодательные, производственные, коммерческие, финансовые. Таким образом, условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней к внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

             Например, предприятие торговли для расширения ассортимента своей продукции закупает новый вид товара, более дорогой в большом количестве, так как продукция данного предприятия пользуется большим спросом среди потребителей. Но вскоре происходят негативные изменения в экономическом развитии города, вследствие которого у потребителей снижаются размеры заработной платы, а соответственно и покупательная способность тоже падает. И в данном случае руководству предприятия нужно принять оптимальное решение относительно закупленного дорогого товара, сделать это нужно в кратчайшие сроки, так как данный товар имеет свой срок хранения, который необходимо учитывать.

              Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

            Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений. 
 
 

     1.2. Технология принятия управленческих решений 

     Подготовке, принятию и реализации решений как  процессу управленческой деятельности свойственны определенные технологии: совокупность последовательно применяемых  приемов и способов достижения цели организации.

     В повседневной деятельности предприятий  процесс принятия решения может  быть осуществлен:

     1) по инициативе аналитических  служб предприятия;

     2) согласно решениям, поступающим  от вышестоящих руководителей;

     3) на основе решений руководителей  данного уровня управления.¹

     Процесс принятия решений  в технологическом  аспекте можно представить как последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. На рис. 1 представлен вариант процесса принятия решений, состоящий из восьми этапов. Фактическое количество этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы.

     На  первом этапе осуществляются сбор, обработка и анализ информации. Основная задача этого этапа (решаемая аналитиками) своевременное обнаружение сигналов затруднений в функционировании и предварительное определение причин, оповещение лица, принимающего решения.

     На  втором этане описывается проблемная ситуация. Определяется проблемный характер ситуации, проявившейся как следствие воздействия системы внешних факторов, неучтенных прогнозом или субъективной деятельностью персонала управления, которую можно скорректировать. Отбирается релевантная информация.

     На  третьем этапе  диагностируется выявленная проблема. На основе поступающей информации фиксируются ее симптомы, причины возникновения проблемной ситуации становятся понятными.

     Диагностика, формулировка и обоснование проблемы – сложная теоретическая и  практическая задача. Идентификация  проблемы является еще и центральной  частью процесса. Если допускается  ошибка, то содержание остальных этапов может получить неправильную «наполненность». Так, усилия по разрешению проблемы могут  быть направлены на устранение «симптомов», а не на саму проблему. Проблема в  этом случае остается и проявляется  позже.

     Как правило, выявляются группы проблем, и  руководителю следует определить приоритетность их решения. С этой целью проблемы можно исследовать. Для последующего выбора главной проблемы необходимо определить стандарты, критерии оценки возможных решений проблемы. Это  могут быть прибыль, дивиденды, расходы, рост производительности, риск, возможное  влияние на спрос, имидж организации. Здесь же руководители уясняют ограничения (например, неадекватность средств  потребности в закупке ресурсов, новых технологий, низкая квалификация персонала, исповедуемые в организации  этические нормы).

     На  четвертом этапе  успешное решение проблемы часто зависит от разработанных альтернатив ее решения. При этом всегда существует опасность, что часть лучших альтернатив будет упущена. Поэтому, как правило, усилия направляются на тщательное выявление и обоснование вариантов всех альтернатив. Допустимые альтернативы выбираются с учетом ограничений, возможностей организации и критериев. Нечетко сформулированные проблемы решаются в условиях неопределенности.

     На  пятом этапе  предварительно выбирается лучшая альтернатива. На основе прогнозов, расчета риска выполняется тщательный анализ допустимых с позиций достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям их реализации. При этом выясняется, что при решении сложных задач на основе количественных показателей трудно выработать однозначные рекомендации о выборе конкретной альтернативы.

     Конечный  результат работы на пятом этапе  – вынесение суждения о предпочтительности альтернатив, предложенных системными аналитиками лицу, принимающему решение  поданной проблеме.

     На  шестом этапе менеджерами оцениваются альтернативы на основе информации, предоставленной аналитиками, и дополнительной (субъективных суждений, мнений акционеров и т.п.). При этом используются результаты аналитических расчетов различных вариантов, рисков, а также личный опыт менеджеров и их интуиция. Появляется суждение управляющего о предпочтительности вариантов достижения целей. Если менеджер сомневается в выборе наилучшей альтернативы, организуются оценка эффективности решения и получения дополнительной информации на основе эксперимента.