Особенности проектирования организационных структур туристских организаций и гостиничных комплексов

Матричная структура управления основана на принципе двойного подчинения исполнителя: непосредственному руководителю функциональной службы туристской фирмы, которая предоставляет персонал и другую помощь менеджеру проекта и руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. Поэтому менеджер проектной группы имеет в своем подчинении две группы сотрудников: постоянных членов группы и сотрудников функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Структуры управления, относящиеся к органическому  типу, неэффективны там, где не совершенствуется система контроля, планирования, стимулирования, не поддерживается стремление персонала к самовыражению и саморазвитию.

Разновидность органического типа организации  управления - бригадная (командная) структура, которая характерна для больших промышленных предприятий. При такой структуре нарушается традиционное деление производственных, экономических, управленческих и других служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. Бригада (команда) состоит из специалистов и исполнителей разного профиля, знающих методы достижения целей фирмы и не нуждающихся во вспомогательных аналитических службах. Бригадная структура создает необходимые условия для более полного использования творческого потенциала сотрудников туристской фирмы.

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления (рис. 1.3.)

 

Главный  менеджер

 

Функциональный руководитель А: функция  планирования. Отдел - плановый

Функциональный руководитель Б: функция  организации. Отдел - организационный

и т. д.

Исполнители

 

Исполнители

 

Исполнители

 

Рис. 1.3. Функциональная структура управления организацией

Идея  состоит в том, что выполнение отдельных функций возлагается  на специалистов. В организации, как  правило, специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, отдел приема и обслуживания клиентов, плановый отдел и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.

Вместо  универсальных менеджеров, которые  должны выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности туристической фирмы.

Преимущества  функциональной структуры: высокая  компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки  функциональной структуры: чрезмерная заинтересованность в реализации целей  и задач "своих" подразделений; трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; появление тенденций чрезмерной централизации; длительность процедур принятия решений; относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Недостатки  как функциональной, так и линейной структуры в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами

 

1.2. Особенности управления туристическими  фирмами в современных условиях

 

Туристские  фирмы в России пока не уделяют  должного внимания созданию продукции  для конкретного потребителя, в  результате чего возникают проблемы сбыта того или иного турпродукта. Это объясняется новизной решаемых задач и отсутствием практического  опыта. Для расширения рынков сбыта  российским туристским фирмам нужно  объединять усилия и капиталы с предприятиями (близкими по технологической цепочке), финансовыми компаниями и банками, а также использовать возможность  вхождения в стратегические союзы, что позволит российским турорганизациям удачно бороться с конкурентами на рынках сбыта.

Организационная структура управления складывается из взаимосвязи отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено прежде всего на распределение между отдельными подразделениями туристической фирмы полномочий и ответственности.

В структуре  управления туристической фирмой выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть (например, менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений). В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Связи между отделами имеют горизонтальный характер.

Каждое  туристическое предприятие приспосабливает  структуру к собственным задачам и потребностям. Организационная структура предприятия должна быть подвижной и пересматриваться по мере необходимости (ежегодно или чаще) в зависимости от условий деловой активности, изменений объема должностных обязанностей персонала с учетом роста его квалификации и возможностей.

Эффективная оргструктура создается в результате многолетнего опыта функционирования предприятия на рынке и является одним из важнейших элементов динамичной стратегии.

Несмотря  на то, что все руководители туристической  фирмы выполняют управленческие функции, нельзя сказать, что они  занимаются одним и тем же видом  трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится тратить время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, координируют работу менеджеров более низкого уровня, и так до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала - людей, производящих продукцию и оказывающих услуги [5].

В структуре  управления организацией выделяются звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а так же отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между, отделами связи имеют горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Пирамидальная структура управления организацией показана на рис. 1.4. Несмотря на то, что все руководители организации выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, координируют работу менеджеров более низкого уровня, и так до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персона - людей, производящих продукцию или оказывающих услуг. Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления. Форма пирамиды указывает на то, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

 

1 - низший уровень,  управление низового звена или  технический уровень;

2 - средний уровень  управления среднего звена;

3 - верхний уровень-  управление высшего звена или  институциональный уровень.

Рис. 1.4. Уровни управления организацией

 

Высший  уровень управления организацией может  быть представлен председателем  Совета директоров, президентом, вице-президентом, правлением. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и  потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее руководство.

Руководители  среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, бюро, директора предприятий, входящих в состав организации, начальники функциональных отделов.

Низший  уровень управления представлен  младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над работниками (не руководителями), - чаще всего младшие менеджеры, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

Следует отметить, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто  управленческие, но и исполнительские  функции. Однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских  функций понижается. Расчеты показывают, что на высшем уровне он занимает около 10%, на среднем - 50 и на низшем - около 70% общего времени менеджеров.

Приведенная классификация уровней имеет  самый общий вид. В зависимости  от размера и вида организации, ее отраслевых и территориальных особенностей, других факторов характеристики состава  и функций менеджеров на каждом из трех уровней управления может существенно  меняться [10].

Было  бы неправильно утверждать, что существуют рецепты оптимальной организационной  структуры, подходящей для всех организаций. Организацию следует формировать  таким образом, чтобы в последующем  можно было эффективно выполнять общие стратегии, выбранные руководством для достижения поставленных целей. Следовательно, чтобы стать экономически эффективными в процессе своего функционирования, организации должны изменить и количественно, и качественно не только свои производственно-экономические задачи, но и организационные структуры.

С одной  стороны, речь идет о том, чтобы эффективно применить имеющиеся в наличии  среде и обеспечить необходимые  для рационального использования  ресурсов порядок и стабильность; с другой стороны, организация должна быть достаточно гибкой, чтобы своевременно реагировать на изменения как внутренней, так и внешней среды. Наряду с целями и стратегиями туристской системы, являющимися детерминантами формирования организационных структур, особое внимание следует обратить на следующие аспекты этой проблемы:

- характеристику  окружающего мира;

-  характеристику организации;

- личные  характеристики исполнителей.

С точки зрения рамочных условий они могут оказывать большое влияние на выбор формы туристской организации. Окружающий мир и туристская организация. Анализируя внешний мир, в котором функционируют туристские организации, Можно выделить следующие его характеристики: на рынках сбыта - средние показатели роста туристской отрасли; интенсивность конкуренции на туристических рынках, обусловленную преобразованием рынка продавцов в рынок покупателей; кратковременные изменения приоритетов и растущее многообразие структуры спроса. В связи с этим особенно заметны стремления к самореализации при планировании свободного времени, повышение экологического сознания и желание активно (или пассивно) использовать свой отпуск; на рынках занятости - несмотря на безработицу в некоторых их отраслях, в туризме приостановлена нехватка кадров;  увеличились расходы за пользование сооружениями, энергией и сырьем, развиты технологии, позволяющие разрабатывать новые методы  управления производством, а также ускоряющие обработку информации.

В связи  с расширением этих тенденций  большинство туристических организаций  неуверенно представляют себе ближайшую  перспективу, поэтому при их проектировании усиленное внимание уделяться постоянному  изменению своих стратегических целей и формированию более гибких организационных форм.

Сама  организация и ее показатели. На организационную структуру организации  влияют такие факторы, как объем  выполняемой работы, разнообразие услуг, производственные технологии и приемы обработки информации, ее правовая основа,  географическое расположение ее филиалов.

Исполнители задач туристской организации. Уровень  образования, структура потребности и позиция сотрудников являются условиями формирования организации, и прежде всего тогда, когда процесс организован с учетом личных качеств людей. Если определенная характеристика отражает организационную специфику всей отрасли, то она влияет и на формирование системы всех организаций. Необходимо также указать и на то, что нынешнее время перемен обусловливает необходимость поддержания у сотрудников чувства причастности к процессу управления, автономии и самореализации. На многих предприятиях такая тенденция приводит к отказу от неподвижной иерархической однолинейной системы. Все большее и большее значение приобретает личный авторитет, а традиционное мышление и иерархическая власть отступают на задний план. Чтобы начальник смог проявить себя в работе, он, прежде всего, должен быть признан коллективом. Преобладание инструментов управления, силы убеждения и профессионально-технических знаний становится основополагающим принципом эффективного менеджмента в туризме.