Особенности проектирования организационных структур туристских организаций и гостиничных комплексов

Решение о проектировании организационной  структуры управления принимается тогда, когда действующая структура уже неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражали цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования организационной структуры  состоит из трех основных этапов:

Первый  этап - анализ организационных структур. Анализ действующей структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым  к организации, т.е. насколько эта  структура рациональна с точки  зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся следующие факторы:

- принципы управления - соотношение между централизацией  и децентрализацией (сколько и  какие решения принимаются на  нижнем уровне? каковы их последствия?  какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

- аппарат управления - перегруппировка подразделений,  изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

- функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление  контроля за качеством продукции,  изменение подходов к мотивации  труда и пр.;

- хозяйственная  деятельность - изменение технологического  процесса, углубление межфирменного  сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа можно выявить «узкие»  места в деятельности организации. Это могут быть: большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии организационной структуры от изменений, происходящих во внешней среде.

Второй  этап - проектирование организационных  структур. Вce модели проектирования организационной структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

• метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;
• экспертный метод базируется на изучении предложений специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) структуры, разработанную другими проектировщиками;
• структуризация целей предусматривает выработку системы целей,  преследуемых организацией, и ее последующее совмещение разрабатываемой структурой. В этом случае организационная структура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний данной структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;
• организационное моделирование позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть его состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В процессе проектирования структуры управления организацией решаются, как правило, следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления. В итоге для каждого структурного подразделения устанавливаются управленческие функции, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Вместе  с тем, проектируя новые организационные  структуры управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к  таким структурам, и о принципах их построения.

Организационные структуры должны удовлетворять  следующим требованиям:

1. Оптимальности. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления;
2. Оперативности. Суть данного требования состоит в том, чтобы за период от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, при которых реализация принятых решений уже не нужна;
3. Надежности. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления;
4. Экономичности. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом;
5. Гибкости, т.е. способности изменяться в соответствии с изменениями внешней среды;
6. Устойчивости структуры управления, т.е. неизменности ее основных свойств при различных внешних воздействиях и целостности функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство  организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько  при ее разработке соблюдались принципы проектирования. Основные из них можно  сформулировать следующим образом: целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя; четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.); обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе; предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу; приспособление отдельных подразделений аппарата управлении ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Следует иметь в виду, что на различных  предприятиях (с учетом специфики  их работы) используются и другие принципы построения организационных структур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.

Таким образом, в процессе проектирования организационных структур различают  три стадии: аналитическую (изучение существующих требований к их построению), проектную (проектирование (моделирование) этих структур) и организационную (организации внедрения уже спроектированных структур).

Третий  этап — оценка эффективности организационных  структур. Степень совершенства организационных  структур проявляется и в быстродействии системы управления организацией. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации задач, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности организационной структуры можно определить, использовав ряд коэффициентов.

 В конечном итоге вся работа по проектированию организационных структур управления сводится к выработке направлений по их совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.

 

 

2. Практическая  часть.

2.1. Комплексный анализ деятельности турфирмы.

 

2.1.1. Анализ организационной  структуры управления.

 

Организационная структура данной турфирмы является линейной структурой управления. Особенностью линейной структуры  управления является то, что каждое звено, и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого проходят все команды управления. Управленческое звено несет полную ответственность за результаты деятельности управляемых ими объектов. Решения принимаются по цепочке сверху вниз. Руководитель нижнего звена подчинен руководителю более высокого уровня то есть формируется иерархия, принцип единоначалия то есть выполнение распоряжений только одного руководителя. Линейная структура формируется по производственному признаку с учетом технологических особенностей и вида оказываемых услуг в туристской организации. Преимуществом линейной структуры является простота применения. Все обязанности и полномочия четко распределены, в связи с чем создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Среди недостатков отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней.

Структура связей между сотрудниками отражена на рис.2.1.1

Рис 2.1.1.

Вывод: так как туристическое агентство является малой организацией, имеет в своем штате небольшое число сотрудников и занимается оказанием услуг населению, то оптимальной является использование линейной структуры управления. Практически линейная структура применяется в единоличном владении и на малых предприятиях с небольшим количеством работников.

 

 

2.1.2. Анализ объема реализации услуг.

Таблица 1

Показатель	Период 1	Период 2	Период 3
Объем реализации, тыс.руб.	33076	302945	562882

 

Из данной таблицы 1., видно, что  за рассматриваемый период времени  происходит резкий скачек объема реализации в сторону увеличения во 2 периоде относительно 1. В абсолютном выражении на 269869, а в относительном в 9.16 раза. В 3 периоде так же наблюдается существенное увеличение объема реализации относительно периода 2. На 259837 или в 1.85раз. Динамику реализации услуг также изобразим в виде графика 2.1.2.

Вывод: исходя из динамики объема реализации можно сделать вывод, что турфирма успешно развивается.

Рис 2.1.2

 

 

2.1.3. Анализ структуры оказываемых услуг.

 

Известно, что каждого руководителя прежде всего, интересует конечный результат  деятельности фирмы, т. е. коммерческий успех предприятия. А успех этот напрямую зависит от того, насколько  качественно сформирована ассортиментная политика. Ни одна туристская фирма не может пользоваться только имеющимися в ее ассортименте маршрутами. Постоянно изменяются понятия населения о наилучших видах отдыха, меняется мода на престижные места отдыха, появляются новые курортные районы, новые клиенты приходят с новыми запросами по поводу организации деловых или иных туров в ранее не охваченные данным туроператором регионы.

Коммерческий  успех туристской фирмы зависит  также от того, какой туристский продукт она предлагает, какие  туристские услуги оказывает и насколько  качественно все это делается. Успешная туристская фирма, естественно, стремится оказать разнообразные  услуги как можно большему количеству клиентов. Эта модель коммерческого  успеха характерна для большинства  фирм на современном туристском рынке. Здесь успех зависит от услуги и объема. В связи с этим подходом многие туристские фирмы стараются  максимально разнообразить свой ассортимент услуг, чтобы удовлетворить  как можно больше потребностей клиента.

В связи с этим рассмотрим динамику оказания услуг турфирмой.

 

Таблица 2

Направление	Период 1		Период 2		Отклонение,%	Период 3		Отклонение,%
	в руб.	в % к итогу	в руб.	в % к итогу		в руб.	в % к итогу
Европа	14908	45,1	90706	29,9	364,2	205166	36,5	226,2
Россия	11194	33,8	194175	64,1	1734,6	106598	18,9	54,9
Восток	6974	21,1	18064	6	259	251118	44,6	1390,2
Итого	33076	100	302945	100	915,9	562882	100	185,8

 

По данным таблицы 2. заметно увеличение организации туров по  всем направлениям в период 2 относительно периода 1, особенно заметно увеличение туров по России на  182981 тыс.руб. (1734.6%), также заметно  увеличение доли услуг по европейскому и восточному направлениях на 364.2% и 259% соответственно. При этом доля восточных туров к итогу сократилась с 21.1% до 6%, а европейских с 45.1% до 29.9%, а вот туры по России во 2 периоде играют более существенную роль нежели в периоде 1, их доля к объему реализации услуг составила 64.1%, в то время как в прошлом периоде составляла лишь 33.%.

В периоде 3 наблюдается явный перекос  в пользу Востока. Объем по восточному направлению увеличился на 1390.2% и  составил (почти половину) 44.6% от объема реализации услуг. Так же более чем в два раза (на 226.2%) произошло увеличение европейских продаж при доле в общем объеме равной 36.5%(при 29.9% в периоде 2).  Объем реализации туров по России сократился почти вдвое (уменьшился на 45.1%) и доля к общему объему составила лишь 18.9%, что существенно ниже чем в предыдущих периодах.

Вывод: ни одна фирма не может не учитывать постоянно изменяющегося спроса на те или иные услуги, которые требуют туристы, ни одна не может обойтись без спадов и подъемов спроса на ее услуги в течение года. Например, для российского направления очень важны климатические условия, да и для других направлений существует такое понятие как сезонность. Так же существенными факторами при выборе турпродукта являются политические и экономические. Финансовый аспект тоже следуе принимать во внимание.