Особенности предпринимательского управления

Рис. 1.1. Линейная структура управления организацией

При линейном управлении каждое звено и каждый подчи­ненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все команды управления. В этом случае управ­ленческие звенья несут ответственность за результаты всей дея­тельности управляемых ими объектов. Речь идет об объектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ и принимает решения, связанные с управлением дан­ным объектом. Поскольку в линейной структуре управления ре­шения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководи­тель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется своего рода иерархия руководи­телей конкретной организации. В данном случае действует прин­цип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчинен­ные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредствен­ного начальника.

Линейная структура управления является логически строй­ной и формально определенной, но вместе с тем и менее гиб­кой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения проблем, требующих узких, специальных знаний.

Преимущества линейной  оргструктуры управления: единство и четкость распоряжений; согласованность действий исполнителей; простота управления (один канал связи); четко выраженная ответственность; оперативность в принятии решений; личная ответственность руководителя за конечные резуль­таты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной оргструктуры управления: высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руко­водство по всем функциям управления; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; перегрузка информацией, множество контактов с подчи­ненными, вышестоящими и смежными структурами; концентрация власти в управляющей верхушке.               Иерархический тип структуры управления имеет много разновидно­стей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления по так называемому «шахтному» принципу (рис. 1.2.). При этом специализация управленческого процесса происходит по функциональ­ным подсистемам туристской организации (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»).

              Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции. Эти функции связаны с кропотливой, тщательной работой. Наличие функциональных отделов облегчает деятельность всей организации. Недостатки данной структуры заключаются в невозможности быстро реагировать на изменяющиеся условия внеш­ней среды, отсутствии гибкости во взаимоотношениях между подразде­лениями туристской фирмы из-за применения формальных правил и про­цедур. Все эти негативные моменты сказываются на скорости и своевременности принятия управленческих решений.

Рис. 1.2. Линейно-функциональная структура управления

              Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штаб­ная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней.

              Другая разновидность иерархического типа организации управления - дивизиональная структура, которая характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением: главную роль в управлении туристской фирмой играют не руководители функциональных подразделений, а руководители отделений, производя­щих туристский продукт. Туристская фирма структурируется по отделе­ниям таким образом: либо это продуктовая специализация, либо потре­бительская, либо региональная. Это позволяет обеспечить более тесную связь производителя туристского продукта с потребителем и быстрое реагирование фирмы на изменения во внешней среде, однако приводит к росту иерархичности управления, необходимости создания промежу­точных уровней управления для координации работы отделений, группы и других единиц, дублированию функций управления на разных уров­нях, росту затрат на содержание менеджмента.

Структурам органического типа являются: проектные, матричные, программно-целевые, бригадные.

              Проектная структура необходима, если туристская фирма занима­ется новым проектом, например, разрабатывает новый туристский продукт. Главная идея такой структуры - создание на временной основе специального подразделения - проектной групп. В состав этой группы обычно включают специалистов, в том числе управленцев. Руководитель проект­ной группы несет ответственность за планирование, выполнение програм­мы и графика работ, материальное поощрение сотрудников - членов группы. По завершении проекта проектная группа расформировы­вается, а сотрудники либо переходят в новую проектную группу, либо возвращаются на свою постоянную работу. Данная структура обеспечи­вает гибкость стратегии, но при наличии нескольких проектов приводит к рассредоточению персонала по разным направлениям, что усложняет деятельность туристской фирмы как единого целого.

              Для координации деятельности разных проектных групп на фирме создаются штабные органы, в которые входят менеджеры проектов, или используются матричные структуры.

              Матричная структура управления основана на принципе двойного подчинения исполнителя: непосредственному руководителю функциональной службы туристской фирмы, которая предоставляет персонал и другую помощь менеджеру проекта и руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. Поэтому менеджер проектной группы имеет в своем подчи­нении две группы сотрудников: постоянных членов группы и сотрудни­ков функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

              Структуры управления, относящиеся к органическому типу, неэффективны там, где не совершенствуется система контроля, планирова­ния, стимулирования, не поддерживается стремление персонала к само­выражению и саморазвитию.

              Разновидность органического типа организации управления - бри­гадная (командная) структура, которая характерна для больших промыш­ленных предприятий. При такой структуре нарушается традиционное деление производственных, экономических, управленческих и других служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. Бригада (команда) состоит из специалистов и исполните­лей разного профиля, знающих методы достижения целей фирмы и не нуждающихся во вспомогательных аналитических службах. Бригад­ная структура создает необходимые условия для более полного исполь­зования творческого потенциала сотрудников туристской фирмы.

              Фун­кциональное управление осуществляется некоторой совокуп­ностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления (рис. 1.3.)

Рис. 1.3. Функциональная структура управления организацией

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций возлагается на специалистов. В организации, как правило, спе­циалисты одного профиля объединяются в структурные подраз­деления (отделы), например отдел маркетинга, отдел приема и обслуживания клиентов, плановый отдел и т.д. Таким образом, об­щая задача управления организацией делится, начиная со сред­него уровня, по функциональному критерию. Отсюда и назва­ние - функциональная структура управления.

              Вместо универсальных менеджеров, которые должны выпол­нять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельнос­ти туристической фирмы.

              Преимущества  функциональной структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осу­ществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некото­рых специальных вопросов; стандартизация, формализация и программирование яв­лений и процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; уменьшение потребности в специалистах широкого про­филя.

              Недостатки функциональной структуры: чрезмерная заинтересованность в реализации целей и за­дач "своих" подразделений; трудности в поддержании постоянных взаимосвязей меж­ду различными функциональными службами; появление тенденций чрезмерной централизации; длительность процедур принятия решений; относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

              Недостатки как функциональной, так и линейной структу­ры в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами

2.3. Особенности управления гостиничным предприятием