Организация как объект управления

Недостатком двух последних систем является снижение гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных процедур и правил. Необходимость согласования действий разных функциональных служб значительно увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т.е. высшего эшелона управления. Все это не может не сказаться на скорости и своевременности принятия управленческих решений.

Увеличение размеров предприятий, диверсификация их деятельности и усложнение технологических процессов вызвала  необходимость новых подходов к  организации управления. В результате были созданы дивизиональные структуры, первые разработки которых относятся к 20-м годам, а пик практического использования к 60—70-м годам нашего столетия. По такой модели на крупных (гигантских) предприятиях создаются производственные отделы, которым предоставляется определенная самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. За общей администрацией оставлялось право жесткого контроля по ключевым вопросам стратегического развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций. Итак, эта структура характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в этой структуре становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры производственных отделений. Производственные отделения могут быть построены по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская ориентация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Соответственно модернизациями дивизиональных структур являются дивизионально-региональная, дивизионально-технологическая и дивизионально-продуктовая структуры управления. Такая система обеспечивает более тесную связь производства с потребителем. Наиболее эффективно такая структура действует на крупных предприятиях и фирмах. Такая форма структурного построения компаний способствует гибкости управления и деятельности. В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности (вертикали управления), дублированию функций управления на разных уровнях и в конечном итоге к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Все рассмотренные структуры характеризуются  высокой степенью жесткости. Они  хорошо действуют на предприятиях, имеющих одну определенную цель. В современных условиях, в условиях рыночной экономики часто фирмы ориентируются на несколько видов деятельности. Это позволяет фирмам в любой момент отказаться от того направления деятельности, которое в данный момент стало неконкурентоспособным. Во-вторых, любая фирма должна думать о своем будущем, ставить новые цели, осуществление которых часто на первом этапе является рискованным. Потребовался переход к более гибким структурам, которые могли бы сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям. Как правило, такие структуры формируются на временной основе, на период реализации проблемы или достижения поставленной цели. Примерами гибких структур являются проектные и матричные формы организации управления.

Проектные структуры формируются  при разработке организацией любых  целенаправленных изменений в системе (модернизации производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и др.). Одной  из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе, на то время, пока не будет выполнен проект. Руководители проекта наделяются проектными полномочиями: ответственностью за планирование проекта, ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов и др. Руководители проектов сами формируют команды работников, распределяют задачи между работниками. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность, при контрактной работе — увольняются. Такая система очень гибка, но усложняет поддержание организации как единого целого. С целью облегчения задач координации в организациях из руководителей проектов создаются штабные органы, создается так называемая матричная структура управления. Матричная структура представляет собой решетчатую структуру, в которой организация управления по функциям осуществляется начальниками отделов. Организация выполнения проектов осуществляется руководителями проектов. Эта структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, с другой стороны — руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями в соответствии с запланированными сроками выполнения данного проекта. При такой системе у руководителя проекта две группы подчиненных: постоянные работники проектной группы и работники других функциональных отделов, которые подчиняются ему временно, при этом сохраняется их административная подчиненность непосредственным руководителям функциональных отделов.

Преимущества матричной системы  управления:

• значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
• разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений), при этом руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;
• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

Матричная структура управления — это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур различных видов.

Матричная структура позволяет:

• сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
• обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких прогр<span class="dash041e_04