Организация как объект управления

Требования, предъявляемые к формулировки миссии:

Прямая формулировка прибыли как  цели деятельности не должно быть;

Краткая формулировка;

Понятная формулировка;

Формулировкой занимается высшее руководство.

Миссия - это цель организации, представленная в наиболее общей форме и четко  выражающая причину её существования. В миссии должны быть отражены целевые  ориентиры организации, её сфера  деятельности, философия, отличительные особенности.

Цели организации

Если миссия дает ответ на вопрос: зачем функционирует организация, то цели дают ответ на вопрос к чему организация стремится?

Цель – желаемое состояние отдельных  параметров организации, на достижение которых направлена её деятельность

Значимость целей для организации:

• являются исходной точкой планирования
• выполняют организующую роль
• на их основе производится распределение ресурсов
• на них базируется система мотивирования
• на них строится процесс контроля и оценки результатов труда работников подразделений и организации в целом

Выделяют долгосрочные и краткосрочные  цели.

Долгосрочные – это цели, достижение которых предполагается к концу  производственного цикла.

Краткосрочными обычно считают  цели, которые достигаются в тесении одного года.

В любой организации складывается иерархия целей.

Во-первых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для  достижения целей более высокого уровня.

В-вторых, цели более высокого уровня всегда имеют более долгосрочный временной интервал.

Если иерархия целей построена  правильно, то каждое подразделении, достигая своей цели, вносит необходимый вклад  в достижении целей организации  в целом.

Всякая организация существует и действует ради достижения своих  собственных организационных целей. Цели различаются по временным срокам планирования - краткосрочные или оперативные (неделя, месяц), среднесрочные (год), стратегические (2-5 лет). Цели также подразделяют на общеорганизационные, цели отдельных подразделений и цели индивидов.

Цели также можно классифицировать на "жесткие", чаще выраженные в  численной форме (например, увеличить  объем прибыли в текущем квартале на 12 процентов), и более "мягкие" (например, шире привлекать сотрудников  к принятию решений).

Требованию к установлению целей:

• достижимость
• гибкость (возможность корректировки)
• измеримость (возможность количественного измерения)
• конкретность
• совместимость (долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а краткосрочные – долгосрочным)
• приемлемость для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации

Цели являются отправной точкой прогнозирования и планирования.

Прогнозирование – определение  вероятностных целей функционирования и развития организации и возможных  путей их достижения

Планирование – это обоснование и выбор целей функционирования и развития организации и средств их достижения. При этом перспективное планирование базируется на долгосрочных целях, а текущее – на краткосрочных.

Система управления должна ориентироваться  на достежение всех целей, стоящих перед организацией.

Если по истечении времени цели не были достигнуты, менеджеры должны найти причину невыполнения плана  и принять соответствующие меры.

Сущность и типы стратегий 

Стратегия дает ответ на вопрос каким  способом организация намерена достичь поставленных целей.

Стратегия – обобщенная модель действий организаций, которые ей необходимо осуществить для достижения поставленных целей.

Различают общую (корпоративную) стратегию  организации, деловую и функциональную стратегии организации.

Корпоративная стратегия – определяет общее направление и характер деятельности организации в целом, позволяет воспринимать организацию как целостность и отвечает на ключевые вопросы:

-каким бизнесом занимается организация  (стремление к приобретению нового  бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, развитие, стабильность или свертывание общей деятельности)

-оставаться унитарным предприятием  или участвовать в ФПГ, альянсах  и т.д.

производить или покупать, заниматься ли финансовой деятельностью. 

 Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую деловую стратегию.

Функциональная стратегия –  это стратегии отдельных функциональных подсистем организации. Отвечают на вопросы как проводить наилучшим  образом ту или иную деятельность, как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач и т. д.

Процедура формулирования стратегии  состоит из следующих этапов:

1. Оценка существующего положения, внешней и внутренней среды
2. формулирование вариантов стратегии, выбор оптимального для данных условий
3. расчёт предпринимательских рисков
4. окончательное принятие стратегии организации

3.5. Организационные структуры управления

Организационная структура предприятия  – это совокупность взаимосвязанных  единиц организации, взаимодействующих между собой на основе единой цели

Организационная структура управления – это состав и взаимосвязи  управленческих подразделений предприятия.

 Элементами структуры являются  отдельные работники, службы и  другие подразделения аппарата  управления Структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, направленной на достижение конечных целей менеджмента.

Структура управления оказывает  огромное влияние на все стороны  управления, т.к. связана с ключевыми понятиями менеджмента — целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Горизонтальные связи – связи  кооперации и координации равноправных звеньев 

Вертикальные связи – связи  руководства и подчинения, связи  для передачи распорядительной и  отчетной информации

Линейные связи –  связи подчинения по всем вопросам одному руководителю более высокого уровня управления, который самостоятельно выполняет все управленческие функции

Функциональные связи – связи  подчинения в пределах реализации определенной функции управления

В целях установления оптимального количества уровней и  ступеней в структуре рекомендуется:

• укрупнять цели и задачи, специализировать функции, выполняемые системой и ее подсистемами;
• уменьшать объем работ по управлению производственными подразделениями путем сокращения количества объектов управления на базе укрупнения предприятий и их подразделений;
• перераспределять функции между уровнями для более обоснованного разграничения полномочий и ответственности;
• повышать производительность управленческого труда с помощью механизации, автоматизации и лучшей организации труда.

Различают следующие организационные  структуры управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (линейно-штабная), дивизиональная, матричная, проектная

Линейная структура управления является простейшей. Все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных.

При такой схеме управления укрепляется единоначалие и личная ответственность, уменьшается возможность принятия противоречивых и несвязанных решений. Однако руководитель должен охватывать все стороны деятельности, т.е. должен быть универсальным специалистом.

Данная структура управления характеризуется  четким единоначалием – каждый руководитель и каждый работник подчинены только одному вышестоящему лицу.

Число ступеней в линейной структуре  зависит от общего числа работников. Применяется в небольших организациях.

Преимущества линейной структуры управления:

• единство и четкость распорядительства;
• согласованность действий исполнителей;
• повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;
• оперативность в принятии решений;
• личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры  управления можно свести к следующему — высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им:

• большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Такой тип организации приемлем только для простой по содержанию управленческой деятельности. Она приемлема для коллектива не более чем из 15 человек.

Функциональная структура  управления

Функциональное управление базируется на разделении труда по отдельным функциям, каждая из которых выполняется специалистами соответствующего профиля.

Руководители функциональных служб  отвечают за выполнение соответствующей функции и по этим вопросам дают распоряжения нижестоящим подразделениям. При такой структуре достигается высокий уровень специализации, что позволяет разрабатывать более обоснованные и квалифицированные решения. Однако такая система предполагает большое количество отделов и множество каналов, по которым отдаются распоряжения. Нижестоящие подразделения получают распоряжения от нескольких вышестоящих органов и не всегда знают как их согласовать на среднем и нижнем уровне. Между отдельными функциями нет формальных связей, т.е. ослабевают горизонтальные связи.

Преимущества функциональной структуры управления: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих, в зависимости от возложенных на них задач, конкретные виды деятельности.

К числу недостатков функциональных структур управления можно отнести:

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
• длительную процедуру принятия решения;
• отсутствие взаимопонимания и единства действия между работниками функциональных служб производственных отделений фирмы;
• снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
• дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;
• нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

Линейно-функциональная (линейно-штабная) структура управления.

за основу берется линейная система, а в каждом звене управления создаются подразделения, специализирующиеся на отдельных проблемах.. Штабные службы оказывают линейным руководителям постоянную прямую или косвенную помощь в выполнении функций управления, готовят квалифицированные решения, которые утверждаются линейными руководителями. Наиболее четко это проявляется в линейно-штабной структуре управления (рис. 2.4.3), где предусматривается разделение труда по функциям и сосредоточение их в штабных службах разного уровня. Линейный руководитель координирует действие функциональных служб (штабов) и направляет их в русло общих интересов организации. Принимает и отдает решения только линейный руководитель.

Такие структуры хороши для средних  по размеру предприятий. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства. На крупных предприятиях эти преимущества теряются, т.к. руководителям высшего и среднего звена управления приходится принимать слишком много решений.

Аналогичные характеристики имеет линейно-функциональная (шахтная) структура управления. В ее основу также положен принцип построения и специализации управленческого процесса по функциям.

Особенность этой структуры в «шахтном»  принципе построения схемы управления. По каждой из функциональных подсистем (маркетинг, производство, финансы, персонал и др.) формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю иерархию сверху донизу. В этой системе руководители функциональных подразделений имеют право отдавать распоряжения на следующую ступень по ряду вопросов, касающихся их функций. В этом случае руководитель предприятия четко определяет права и обязанности функциональных руководителей. В особом распоряжении или приказе указывается, какие решения могут быть приняты только самим руководителем единолично, какие он решает совместно с той или иной группой или коллективом в целом, а какие вопросы поручаются (делегируются) его непосредственным подчиненным.