Организационные структуры

   - простое построение

   - однозначное ограничение задач,  компетенции, ответственности

   - жесткое руководство органами  управления

   - оперативность и точность управленческих  решений

   Недостатки:

   - затруднительные связи между инстанциями

   - концентрация власти в управляющей  верхушке

   - сильная загрузка средних уровней  управления

   Линейная  структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими  несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Руководитель данного вида структурного управления имеет несколько подчинённых [14, c. 46]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   2.2. Функциональные структуры.

   Функциональная  организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления.

   Рис. 2. Функциональная организационная  структура.

   

   К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и  т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

   Например, рабочий в цехе получает поручения  не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

   Функциональная  структура управления производством  нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

   К преимуществам такой структуры можно отнести:

   - сокращение звеньев согласования;

   - уменьшение дублирования работ;

   - укрепление вертикальных связей  и усиление контроля за деятельностью  нижестоящих уровней;

   - высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций [8, c. 43].

   К недостаткам:

   - неоднозначное распределение ответственности;

   - затруднённая коммуникация;

   - длительная процедура принятия  решений.

   Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   2.3. Линейно-функциональные структуры.

   Функционально-линейная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций.

   Рис. 3. Линейно-функциональные структуры.

   При линейных руководителях создаются  специальные подразделения, которые  помогают линейному менеджеру в  выполнении отдельных функций управления.

   Эти штабы могут:

   - ограничиваться центральными уровнями  управления;

   - находиться в нескольких уровнях управления;

   - образовывать штабную иерархию  на всех уровнях управления [14, c. 57].

   Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать  в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

   Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений  с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

   Преимущества:

   * Возможность получить высокую  степень профессиональной специализации  сотрудников.

   * Точно определить места и необходимые  ресурсы (особенно кадров).

   * Способствует стандартизации, формализации  и программированию процесса.

   Недостатки:

   * Затрудняет горизонтальное согласование.

   * С трудом реагирует на изменение. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   2.4. Линейно-штабные структуры.

   Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.

   Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной [15, c. 57].

   Достоинства линейно - штабной структуры:

   - более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

   - некоторая разгрузка высших руководителей;

   - возможность привлечения внешних  консультантов и экспертов;

   При наделении функциональных подразделений  правами функционального руководства  такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

   Недостатки  линейно - штабной структуры:

   - недостаточно четкое распределение  ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

   тенденции к чрезмерной централизации управления;

   Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества. 
 
 
 
 

   2.5. Дивизиональные структуры.

   Первые  разработки концепции и начало внедрения  дивизиональных структур управления относятся  к 20-м гг., а пик их промышленного использования приходится на 60-70-е гг.

   Рис. 4. Дивизиональные структуры.

   

   Необходимость новых подходов к организации  управления была вызвана резким увеличением  размеров предприятий, диверсификацией  их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при) сохранении координации и контроля).

   Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

   Структуризация  организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация) [7, c. 45].

   Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

   При использовании дивизионально-продуктовой  структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

   Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

   Данный  тип организационной структуры  находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.

   Если  деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.

   Хорошо  знакомым примером региональных организационных  структур могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий. Среди них зачастите можно  встретить подразделения, деятельность которых обхватывает весьма обширные географические зоны, которые в свою очередь делятся на более мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки.

   Различные типы дивизиональной структуры имеют  одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

   Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов  продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или  удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей [3, c. 57].