Организационная культура предприятия

     Исследовательская культура ориентирована на отдаленное будущее, выбор вариантов решений на основе поиска новых возможностей и постоянно балансирует между риском и выгодой. Характерна для службы стратегического планирования.

     Креативная  культура ориентирована на создание и внедрение новшеств, поэтому ей свойственны неопределенность, риск и постоянный поиск. Она свойственна венчурным подразделениям, действующим в рамках современных фирм [8,с.65].

     Выводы: в данной главе основное внимание было уделено изучению понятия «организационная культура». Организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.

     Организационная культура – один из важнейших факторов эффективности организации. Личная вера, ценности и стиль поведения руководителя организации во многом определяет культуру организации. Так же в данной главе были рассмотрены основные функции и типы организационной культуры. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Формирование  организационной  культуры. Принципы, этапы и методы формирования организационной культуры.

     2.1 Принципы, этапы и  методы формирования  организационной  культуры. 

     Принципы  формирования организационной культуры, в общем, отражают особенности организации, отрасли и т. п., но также основные свойства и характеристики и желаемые параметры формируемой организационной культуры.

     Формируя  организационную культуру, следует  руководствоваться следующими принципами:

     1) культура должна отражать основные  идеи существования организации;

     2) эти идеи должны нести положительный эмоциональный заряд;

     3) разработанные элементы и мероприятия  должны гармонировать между собой,  подтверждаться поведением и  отношением к ним руководства  (поведение руководство не должно  противоречить провозглашаемым  ценностям и нормам);

     4) формируемая культура должна  соответствовать типу, размеру и  характерным особенностям организации,  а также условиям её существования;

     5) нельзя отрицать накопленный  предшествующими поколениями культурный  опыт, можно постепенно видоизменять  или использовать его как основу, плацдарм для новой культуры.

     Этапы формирования организационной  культуры

     Для формирования организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию  развития организации, руководство  должно предпринять ряд шагов. Можно  выделить следующие основные этапы работы по формированию эффективной организационной культуры.

     1. Выбор миссии организации, определение  стратегии, основных целей и  ценностей (приоритетов, принципов,  подходов, норм и желательных  образцов поведения).

     2. Изучение сложившейся организационной культуры. Определение степени соответствия сложившейся оргкультуры выработанной руководством стратегии развития организации, выявление позитивных и негативных ценностей.

     3. Разработка организационных мероприятий,  направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения.

     4. Целенаправленные воздействия на  организационную культуру с целью  изжить негативные ценности и  развить установки, способствующие  реализации разработанной стратегии.

     5. Оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых коррективов.

     Методы  формирования организационной  культуры

     В настоящее время разработаны  различные методы, которые позволят руководителям формировать и  поддерживать культуру предприятия, необходимую для успеха стратегии развития организации. Для разных стран и отраслей эффективной является разная организационная культура, так что не может быть единой оптимальной культуры предприятий, которую остаётся лишь сформировать в каждой организации в той или иной стране. После выяснения того, каким требованиям должна отвечать культура данной организации в условиях конкретной стратегии развития, руководство, прежде всего, определяет, каким должна быть философия практики управления. Исходя из философии управления, руководители предприятия намечают конкретные методы формирования эффективной организационной культуры. В принципе, руководство предприятия может воздействовать на развитие культуры двумя способами. Первый способ представляет собой оценку культуры и перспектив её развития сверху с расчётом на то, что это вызовет энтузиазм и поддержку у большинства членов организации. Данный способ предполагает наличие искренних личных обязательств руководителя по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается снизу: менеджеры должны отслеживать во всей организации, какие ценностные установки существуют в каждом подразделении, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать в необходимом направлении на культуру организации [12. c. 98]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Формирование  организационной  культуры.

     Внешняя среда оказывает значительное влияние  на организацию, что, естественно, сказывается  на ее культуре. Однако, как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

     Процесс внешней адаптации и выживания  связан с поиском и нахождением  организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие [4, с. 245]:

     - миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).

     - цели (установление специфических  целей и внутреннее принятие  их работниками).

     - средства (ресурсы, используемые  для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).

     - контроль (установление индивидуальных  и групповых критериев эффективной  деятельности; создание информационной  инфраструктуры).

     - корректировка поведения (создание  системы поощрения и наказания,  увязанной с выполнением или  невыполнением поставленных задач).

     Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с  высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

     В любой организации работники  должны участвовать в следующих  процессах: 1) выделять из внешнего окружения  важное и неважное для организации; 2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; 3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей[5, с. 56].

     На  формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

     Формирование  в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в  которой она действует, со скоростью  технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

     Организация растет за счет привлечения новых  членов, приходящих из организаций  с другой культурой. Новые члены  организации, хотят они этого  или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся "вирусы" других культуры. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами[1, с. 138]:

     - "глубиной";

     - той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

     - ясностью приоритетов.

     "Глубина"  организационной культуры определяется  количеством и устойчивостью  важнейших убеждений, разделяемых  работниками. Культуры со многими  уровнями убеждений и ценностей  имеют сильное "влияние на  поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

     Таким образом, сильная культура имеет  более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

     Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная организационная культура.

     Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие[6, с.74]:

     1. Декларируемые менеджментом лозунги,  включающие миссию, цели, правила  и принципы организации, определяющие  ее отношение к своим членам  и обществу.

     2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным, поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

     3. Внешние символы, включающие систему  поощрения, статусные символы,  критерии, лежащие в основе кадровых  решений. Культура в организации  может проявляться через систему  наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

     4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации,  ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.