Определение миссии, целей и стратегии на примере фирмы «Полярис»

    Вспомогательная таблица для расчета параметра  «привлекательность рынка». 

 

    Расчет  по таблице параметров привлекательности  рынка выполняется с помощью  экспертных оценок в два этапа. На первом ставятся оценки по столбцу «значимость фактора». На втором этапе эксперты выполняют оценку факторов: насколько каждый фактор развит на предприятии. Далее подсчитываются суммы и находится их отношение: y1 = 64 : 16 = 4 Þ выбираем точку 4,0 на графике. 

    Вспомогательная таблица для расчета параметра  «позиция в конкурентной борьбе». 

 

    Заполнив  таблицу аналогичным способом, подсчитываются суммы и находится их отношение: y2 = 56 : 14 = 4 Þ выбираем точку 4,0 на графике. 

    Для определения стратегии используется матрица Вайсмана, на которую наносятся  полученные значения из расчетов вспомогательных  таблиц. Параметр «привлекательность рынка» по оси ординат, параметр «позиция в конкурентной борьбе» по оси абсцисс. 

    В соответствии с полученными результатами в своей деятельности фирме «Полярис»  стоит придерживаться агрессивной  рыночной стратегии. В этом случае фирма  быстрее сможет завоевать нужные позиции на рынке и встать в  ряд самых крупных и известных организаций в своем секторе.

    Вообще  для любого предприятия разработка и реализация целей будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформирует и стимулирует их осуществление во всей организации.

    Таким образом, быстрое нарастание во внешней среде организаций, обострение конкурентной борьбы на городском и территориальном рынках делают особенно актуальным разработку и внедрение систем стратегического управления. Решение этой задачи следует осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.2. Рекомендации в области агрессивной рыночной стратегии

 

1. В области  маркетинга:

 

• интенсивный анализ рынка;
• активное изучение потребителей;
• интенсивная реклама;
• участия в демонстрациях, ярмарках, презентациях;
• организация новых филиалов;
• увеличение числа занятых в службе реализации товаров;
• усовершенствование системы предоставления прямых и косвенных скидок;
• усовершенствование условий покупки в кредит;
• дальнейшее расширения ассортимента.

 

2. Производство  и его обеспечение:

 

• совершенствование службы доставки.

 

3. Кадровая  политика:

 

• повышение квалификации персонала;
• привлечение и обучение дополнительного персонала.

 

4. Финансовая  политика:

 

• вложение  капитала в продукцию, которая пользуется большим спросом;

 
 
 

3.3. Обеспечение реализации стратегии 

    Процесс реализации стратегии состоит из пяти основных этапов¹⁰. 

    Первый  этап.

    Углубленное изучение состояния среды, целей  и разработанных стратегий. Так  как выполняемая работа скорее теоретическая, нежели практическая, то можно считать, что изменений среды не произошло. Таким образом, выбранная стратегия остается в силе. Необходимо провести разъяснительную работу среди сотрудников фирмы с целью вовлечения их в процесс реализации стратегии. Это необходимо провести в форме отдельных собраний по производственным единицам, а также произвести выпуск печатных изданий, в которых в форме тезисов и постулатов отразить основные моменты стратегического развития предприятия. 

    Второй  этап.

    Принятие  решений руководством по эффективному использованию ресурсов. Анализируются  данные, полученные из соответствующих отделов, а также их оценки со стороны бухгалтерии на предмет финансового обоснования. 

    Третий  этап.

    Изменение организационной структуры. В организационной  структуре необходимы изменения: появление  отдела стратегического развития и  его инфраструктуры, появление отдела по маркетингу. 

    Четвертый этап.

    Внесение  необходимых изменений в жизнедеятельность  предприятия. 
 

    Пятый этап.

    Внесение  изменений в генеральную стратегию. Таких изменений необходимо всячески избегать, если только изменения не приведут либо к заметному ухудшению положения предприятия (вплоть до банкротства), либо не принесут заметно больших доходов. При изменении генеральной стратегии необходимо взвесить все «за» и «против» и подходить к данному процессу очень осторожно. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.4. Оценка и контроль выполнения стратегии

 

1. Определение показателей проверки:

 

• объемы  продаж продукции на территориальных  рынках и ее соотношение с общим  объемом реализации;
• номенклатура реализуемой продукции.

 

2. Состояние фирмы «Полярис»:

 

• квалификация  работников;
• стандарты качества продукции (ГОСТы).

 

3. Выяснение причин отклонений, если такие выявлены.

 

4. Корректировка стратегического плана:

 

• изменение стратегической линии;
• корректировка стратегического поведения;
• изменение целей фирмы;
• переориентация деятельности.

 

    Таким образом, в данной главе были определены возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны деятельности для сети фирменных магазинов «Полярис». Приведенный в главе анализ фирмы позволил определить основные мероприятия, способствующие повышению эффективности функционирования фирмы «Полярис» на рынке нашего города и области. 
 

Заключение 

    В данной работе мною было в целом  рассмотрено понятие стратегическое управление, состоящее из взаимосвязанных элементов:

• анализ среды;
• определение миссии и целей предприятия;
• определение стратегии предприятия;
• обеспечение реализации стратегии;
• оценка и контроль за выполнением стратегии.

    Мною  был рассмотрен каждый из этих элементов. И на основе полученных мною данных, я могу представить следующее заключение по данной работе.

    Фирмы, управление которыми ориентировано  на решение краткосрочных проблем, не имеющие четко сформулированной цели и поставленных задач, а поэтому неправильно определенной стратегии или не имеющей и вовсе таковой, не имеют будущего и обречены на гибель.

          Была определена миссия предприятия, также цели как  на ближайшую, так и на отдаленную во времени перспективу.

    Для сети фирменных магазинов «Полярис»  были определены возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны деятельности.

    Основная  стратегия была определена как стратегия  роста. Была разработан порядок обеспечения  реализации данной стратегии и порядок  оценки и контроля ее выполнения.

    Таким образом, приведенный в данной работе анализ фирмы позволил определить основные мероприятия, способствующие повышению эффективности функционирования фирмы «Полярис» на рынке города и области. 
 
 
 

    Список  использованной литературы 

1. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. / Пер. с англ. Спб.: Питер, 1999. – 65 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М: 1989. – с.70-80.
3. Портер М. Конкуренция / Пер. с англ. – М: Издательский дом «Вильямс», 2003. – с.53-59.
4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. / Пер. с англ. – М: ЮНИТИ, 1997. – с.102-103.
5. Томпсон А., Формби Дж. Экономика фирмы. – М: Бином, 1998. – с.80-82.
6. Райан Б. Стратегический учет для руководителя: Пер. с англ. – М: ЮНИТИ, 1998. – с.85-90.
7. Румянцева З. П. и др. Менеджмент организации. – М: Инфра-М. 1995. – с.96-98.
8. Устав ООО "Полярис" от 17.11.2009 г.
9. Региональные органы статистики: [Электронный ресурс]: Режим доступа: www.sibstat.gcom.ru/
10. Информационный портал: [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://rosfincom.ru/