Определение миссии, целей и стратегии на примере фирмы «Полярис»

Автор: Пользователь скрыл имя, 17 Декабря 2011 в 09:00, курсовая работа

Краткое описание

Целью работы является построение стратегии развития предприятия на примере сети фирменных магазинов-центров «Полярис».
В данной работе я ставлю следующие задачи: определить миссию и цели организации; провести анализ внешней и внутренней среды организации и на основе полученных данных сделать вывод по каждой среде; определить стратегию организации, дать рекомендации по ее ведению, оценке и контролю.

Оглавление

Введение………………………………………………………………………… 3
Глава 1. Миссия и цели организации…………………………………………. 5
1.1. Миссия и культура организации………………………………………. 5
1.2. Цели организации……………………………………………………… 8
Глава 2. Анализ среды…………………………………………………………. 11
2.1. Анализ внешней среды…………………………………………………
12
2.2. Анализ конкурентной среды…………………………………………...
17
2.3. Анализ внутренней среды (управленческое обследование сильных и слабых сторон)…………………………………………………………….
20
2.4. SWOT-анализ……………………………………………………………
24
Глава 3. Стратегия организации………………………………………………. 26
3.1. Виды и выбор стратегии……………………………………………….. 26
3.2. Рекомендации в области агрессивной рыночной стратегии………… 30
3.3. Обеспечение реализации стратегии…………………………………... 31
3.4. Оценка и контроль выполнения стратегии…………………………… 33
Заключение …………………………………………………………………….. 34
Список использованной литературы………………………………………….. 35

Файлы: 1 файл

Курсовая(Стратегич мен-т)-Определение миссии, целей и стратегии на примере фирмы «Полярис».doc

— 233.00 Кб (Скачать)

    Вспомогательная таблица для расчета параметра  «привлекательность рынка». 

Привлекательность рынка Значимость  фактора Оценка Результат
1 2 3 4 5
1. Рост рынка и его развитие 4         Х 20
2. Качество  рынка 5       Х   20
3. Конкурентная  ситуация 5       Х   20
4. Оценка  внешних условий 2   Х       4
Итого 16           64
 

    Расчет  по таблице параметров привлекательности  рынка выполняется с помощью  экспертных оценок в два этапа. На первом ставятся оценки по столбцу «значимость фактора». На втором этапе эксперты выполняют оценку факторов: насколько каждый фактор развит на предприятии. Далее подсчитываются суммы и находится их отношение: y1 = 64 : 16 = 4 Þ выбираем точку 4,0 на графике. 

    Вспомогательная таблица для расчета параметра  «позиция в конкурентной борьбе». 

Позиция в конкурентной борьбе Значимость  фактора Оценка Результат
1 2 3 4 5
1. Относительная  позиция на рынке 3     Х     9
2. Относительный  потенциал производства 5       Х   20
3. Относительный  уровень научных исследований 1   Х       2
4. Относительная  квалификация руководства и сотрудников 5         Х 25
Итого 14           56
 

    Заполнив  таблицу аналогичным способом, подсчитываются суммы и находится их отношение: y2 = 56 : 14 = 4 Þ выбираем точку 4,0 на графике. 

    Для определения стратегии используется матрица Вайсмана, на которую наносятся  полученные значения из расчетов вспомогательных  таблиц. Параметр «привлекательность рынка» по оси ординат, параметр «позиция в конкурентной борьбе» по оси абсцисс. 

    В соответствии с полученными результатами в своей деятельности фирме «Полярис»  стоит придерживаться агрессивной  рыночной стратегии. В этом случае фирма  быстрее сможет завоевать нужные позиции на рынке и встать в  ряд самых крупных и известных организаций в своем секторе.

    Вообще  для любого предприятия разработка и реализация целей будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформирует и стимулирует их осуществление во всей организации.

    Таким образом, быстрое нарастание во внешней среде организаций, обострение конкурентной борьбы на городском и территориальном рынках делают особенно актуальным разработку и внедрение систем стратегического управления. Решение этой задачи следует осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  • 3.2. Рекомендации в области агрессивной рыночной стратегии
  •  
        1. В области  маркетинга:
     
    • интенсивный анализ рынка;
    • активное изучение потребителей;
    • интенсивная реклама;
    • участия в демонстрациях, ярмарках, презентациях;
    • организация новых филиалов;
    • увеличение числа занятых в службе реализации товаров;
    • усовершенствование системы предоставления прямых и косвенных скидок;
    • усовершенствование условий покупки в кредит;
    • дальнейшее расширения ассортимента.
     
        1. Производство  и его обеспечение:
     
    • совершенствование службы доставки.
     
        1. Кадровая  политика:
     
    • повышение квалификации персонала;
    • привлечение и обучение дополнительного персонала.
     
        1. Финансовая  политика:
     
    • вложение  капитала в продукцию, которая пользуется большим спросом;
     
     
     

  • 3.3. Обеспечение реализации стратегии 

        Процесс реализации стратегии состоит из пяти основных этапов10. 

        Первый  этап.

        Углубленное изучение состояния среды, целей  и разработанных стратегий. Так  как выполняемая работа скорее теоретическая, нежели практическая, то можно считать, что изменений среды не произошло. Таким образом, выбранная стратегия остается в силе. Необходимо провести разъяснительную работу среди сотрудников фирмы с целью вовлечения их в процесс реализации стратегии. Это необходимо провести в форме отдельных собраний по производственным единицам, а также произвести выпуск печатных изданий, в которых в форме тезисов и постулатов отразить основные моменты стратегического развития предприятия. 

        Второй  этап.

        Принятие  решений руководством по эффективному использованию ресурсов. Анализируются  данные, полученные из соответствующих отделов, а также их оценки со стороны бухгалтерии на предмет финансового обоснования. 

        Третий  этап.

        Изменение организационной структуры. В организационной  структуре необходимы изменения: появление  отдела стратегического развития и  его инфраструктуры, появление отдела по маркетингу. 

        Четвертый этап.

        Внесение  необходимых изменений в жизнедеятельность  предприятия. 
     

        Пятый этап.

        Внесение  изменений в генеральную стратегию. Таких изменений необходимо всячески избегать, если только изменения не приведут либо к заметному ухудшению положения предприятия (вплоть до банкротства), либо не принесут заметно больших доходов. При изменении генеральной стратегии необходимо взвесить все «за» и «против» и подходить к данному процессу очень осторожно. 
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     

  • 3.4. Оценка и контроль выполнения стратегии
  •  
    1. Определение показателей проверки:
     
    • объемы  продаж продукции на территориальных  рынках и ее соотношение с общим  объемом реализации;
    • номенклатура реализуемой продукции.
     
    1. Состояние фирмы «Полярис»:
     
    • квалификация  работников;
    • стандарты качества продукции (ГОСТы).
     
    1. Выяснение причин отклонений, если такие выявлены.
     
    1. Корректировка стратегического плана:
     
    • изменение стратегической линии;
    • корректировка стратегического поведения;
    • изменение целей фирмы;
    • переориентация деятельности.
     

        Таким образом, в данной главе были определены возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны деятельности для сети фирменных магазинов «Полярис». Приведенный в главе анализ фирмы позволил определить основные мероприятия, способствующие повышению эффективности функционирования фирмы «Полярис» на рынке нашего города и области. 
     

    Заключение 

        В данной работе мною было в целом  рассмотрено понятие стратегическое управление, состоящее из взаимосвязанных элементов:

    • анализ среды;
    • определение миссии и целей предприятия;
    • определение стратегии предприятия;
    • обеспечение реализации стратегии;
    • оценка и контроль за выполнением стратегии.

        Мною  был рассмотрен каждый из этих элементов. И на основе полученных мною данных, я могу представить следующее заключение по данной работе.

        Фирмы, управление которыми ориентировано  на решение краткосрочных проблем, не имеющие четко сформулированной цели и поставленных задач, а поэтому неправильно определенной стратегии или не имеющей и вовсе таковой, не имеют будущего и обречены на гибель.

              Была определена миссия предприятия, также цели как  на ближайшую, так и на отдаленную во времени перспективу.

        Для сети фирменных магазинов «Полярис»  были определены возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны деятельности.

        Основная  стратегия была определена как стратегия  роста. Была разработан порядок обеспечения  реализации данной стратегии и порядок  оценки и контроля ее выполнения.

        Таким образом, приведенный в данной работе анализ фирмы позволил определить основные мероприятия, способствующие повышению эффективности функционирования фирмы «Полярис» на рынке города и области. 
     
     
     

        Список  использованной литературы 

      1. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. / Пер. с англ. Спб.: Питер, 1999. – 65 с.
      2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М: 1989. – с.70-80.
      3. Портер М. Конкуренция / Пер. с англ. – М: Издательский дом «Вильямс», 2003. – с.53-59.
      4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. / Пер. с англ. – М: ЮНИТИ, 1997. – с.102-103.
      5. Томпсон А., Формби Дж. Экономика фирмы. – М: Бином, 1998. – с.80-82.
      6. Райан Б. Стратегический учет для руководителя: Пер. с англ. – М: ЮНИТИ, 1998. – с.85-90.
      7. Румянцева З. П. и др. Менеджмент организации. – М: Инфра-М. 1995. – с.96-98.
      8. Устав ООО "Полярис" от 17.11.2009 г.
      9. Региональные органы статистики: [Электронный ресурс]: Режим доступа: www.sibstat.gcom.ru/
      10. Информационный портал: [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://rosfincom.ru/

    Информация о работе Определение миссии, целей и стратегии на примере фирмы «Полярис»