Оценка хозяйственной деятельности организации и разработка эффективной стратегии развития (на примере ООО «Прометей»)

         Комплекс Marketing Analytic 4 имеет модульную структуру. Это модули аналитического CRM - Analyzer, Geo, Portfolio и Predictor, - а также модуль оперативного CRM - c-Commerce. Каждый из модулей может быть использован как по отдельности, так и в комплексе с другими модулями. Кроме того, они могут быть включены в другие корпоративные системы.

        В качестве информационных источников о рыночном окружении можно использовать официальную статистическую информацию Госкомстата РФ (данные срочной отчетности обновляются ежемесячно), данные независимых рыночных агентств, а также данные собственного мониторинга рынка.

         Хранилище может содержать несколько баз данных (называемых также витринами данных) с собственной структурой, например данные собственных продаж и данные мониторинга рынка. Модуль Buffer отвечает за обновление данных в Хранилище при поступлении новых данных о состоянии рынка и о продажах и отгрузках предприятия. Модуль Analyzerявляется инструментом доступа к данным в Хранилище и одновременно средством обработки и анализа этих данных. Он решает задачи сегментного анализа доходности и прибыльности. Модуль обладает необходимыми средствами для статистического анализа данных, а также средства анализа пространственно распределенной информации с помощью цифровых географических карт. Кроме того, одна из главных задач этого модуля состоит в передаче уже подготовленных необходимым образом данных в модули стратегического анализа и планирования Portfolio и Predictor.

           Модуль Portfolio дает возможность проводить анализ конкурентоспособности и привлекательности сегментов, а также строить матричные модели Portfolio-анализа. Исходными данными для модуля Portfolio могут служить либо экспертные оценки, либо периодически обновляемая информация из Хранилища данных.

           Динамически меняющиеся данные о продажах, совмещенные с рыночной информацией о поведении конкурентов предоставляют богатые возможности для построения качественных прогнозов. В модуле Predictor реализован механизм многоканальной авторегрессии, позволяющая не только прогнозировать несколько рядов одновременно с учетом их возможной взаимозависимости, но и моделировать различные сценарии развития рынка, т.е. проводить What-if анализ.

            Получаемые прогнозы дают возможность в модуле Portfolio анализировать не только текущую динамику рыночного положения предприятия, но и демонстрировать различные прогнозные сценарии развития рыночных сражений. Для оценки привлекательности и конкурентоспособности модуль Portfolio дает возможность выстраивать иерархические системы подкритериев. Данные для оценки этих критериев накапливались в аналитическом Хранилище, затем приводились к единой шкале и передавались в модуль Portfolio для построения матричных моделей.

          Таким образом, комплекс программ Marketing Analytic 4 позволяет реализовывать процедуру "непрерывного" маркетингового исследования. Ее суть состоит в обработке постоянно обновляемой информации о состоянии рынка и внутренних учетных данных для получения отчетных форм, позволяющих анализировать рыночное положение предприятия с целью принятия решений по выработке стратегий его развития.

            1.4. Стратегический менеджмент

          Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны особые средства и методы управления, навыки и приемы.

           Стратегический менеджмент - основа  управления предприятием.

           Чрезвычайно быстрые изменения  деловой среды российских предприятий,  связанные с развитием конкуренции,  информационных технологий, глобализацией  бизнеса и многими другими  факторами, обусловливают возрастание  важности стратегического менеджмента.

            Стратегический менеджмент, как  концепция управления фирмой, позволяет  взглянуть на организацию как  на единое целое, объяснить  с общесистемных позиций, почему  некоторые фирмы развиваются  и процветают, а иные переживают  стагнацию или им грозит банкротство.  С ростом уровня нестабильности  условий предпринимательской деятельности  возрастает потребность фирм  в ориентации на стратегическое  управление.

          Стратегический менеджмент является  интегрирующим курсом, который объединяет  различные разделы и дисциплины  теории фирмы: менеджмент, маркетинг,  экономику фирмы, финансовый менеджмент, информационные технологии. Как  научная дисциплина стратегический  менеджмент постоянно развивается, до сих пор нет однозначного взгляда на многие его составляющие.

     И. Ансофф, рассматривая отличительные черты стратегии, приводит такое определение стратегии и ее ориентира (видения): «Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели»³.

          Но из теории систем известно, что (перефразируем определение) средство для достижения цели есть система. Отсюда следует, что стратегия есть система достижения цели. Попробуем выдвинутый тезис обосновать путем анализа структуры целей организации.

      В начале 1980 годов А. И. Пригожин, рассматривая главные общеорганизационные цели, предложил три вида целей, не связанных между собой иерархией: цели-задания, цели-ориентации и цели-системы. Цели-задания отражают внешнее назначение организации (терминологии стратегического управления в данном случае больше соответствует выражение «миссия вовне»). Цели-ориентации соответствуют общим интересам работников и могут быть реализованы через организацию (миссия вовнутрь). Цели-системы реализуют потребность структуры в равновесии, стабильности, целостности (точнее, цели по обеспечению системности организации, которая характеризуется структурой, совокупностью связей между частями системы) и т. д.

      Отсюда следует, что система целей организации представляет собой «системный конфигуратор» — систему, состоящую из подсистем, представленных разными языками описания. Попытаемся представить себе модель состава системы целей стратегического управления, которую затем преобразуем в модель структуры. Однако предварительно сделаем несколько замечаний, руководствуясь положениями системного анализа.

       Любая деятельность носит целенаправленный характер. Видов деятельности у организации, как правило, несколько, поэтому и целей может быть несколько. Кроме того, различие целей приводит к разным определениям одних и тех же явлений (под определениями здесь понимается языковая модель какой-либо системы). Отмеченное свидетельствует о том, что цели организации могут лежать в нескольких пересекающихся плоскостях, причем точка (или линия) пересечения указанных плоскостей в общем виде будет отражать место нахождения совокупной (интегральной) цели организации.

       Под целью здесь понимается «субъективный образ (абстрактная модель) несуществующего, но желаемого состояния среды, которое решило бы возникшую проблему».

       Если теперь образ желаемого будущего спроецировать на окружающую исследуемый объект среду, то проекция будет представлять собой совокупность элементов среды, использование свойств которых позволяет достигать цели. Подобная проекция цели на среде представляет собой средство достижения цели — систему (совокупность взаимосвязанных элементов, которая обособлена от среды и взаимодействует с ней как целое).

      Рассуждая аналогичным образом и исходя из ранее данных определений, можно построить несколько подсистем на разных языках описания, характеризующих рассматриваемую цель.

Система целей показывает, что видение, миссия, объективная  цель, стратегия характеризуют одну и ту же цель, в разных плоскостях. Причем указанные характеристики цели занимают один и тот же (верхний) уровень иерархии.

• Стратегия есть система достижения цели организации.

   • Содержание стратегии есть отображение, проекция видения и объективной цели организации на саму организацию и окружающую ее среду.

  • Направленность стратегии определяется миссией, обращенной во внешнюю по отношению к организации среду и вовнутрь организации: в социальную структуру и структуру, обеспечивающую поддержание системных свойств организации.

• Стратегия лежит в одной плоскости с оперативным управлением организацией, которое состоит из элементов внешней среды и слабо структурировано;

• Цель организации есть система, подсистемы которой лежат в разных плоскостях, но объединены ею и через нее осуществляется связь между элементами разных подсистем.

• Цели организации, как и любой системы, формируются под воздействием многих факторов, из которого следует, что цели могут быть различными по времени достижения и ориентации; по субъектам целеполагания и направленности в пространстве; объективными, как свойства любой системы, и субъективными, как образ, к которому стремится организация. Степень достижения цели определяется критериями, выбранными для конкретного решения.

     Процессы стратегического управления (разработка образа будущего, определение целей, формирование стратегии, осуществление стратегических изменений и оценка деятельности) тесно взаимосвязаны и взаимодействуют между собой.

      Почему попытки разработать стратегию не всегда являются успешными? Главная причина, как нам кажется, в подходе к управлению. Для сравнения рассмотрим этапы по стратегическому планированию, предлагаемому Э. А Уткиным в коллективной монографии. К таким этапам относятся исследование внешней и внутренней среды организации; определение основных ориентиров фирмы; сравнение результатов двух предыдущих этапов; определение возможных вариантов стратегий; выбор варианта; разработка стратегического плана (исходя из ранее проведенных разработок, предложений нижестоящих уровней). Как видим, этапы почти те же, только речь не идет о формулировании образа будущего. Иными словами, планирование осуществляется как бы для преодоления разрыва между ориентиром организации и действительным ее состоянием, а не для превращения организации в нечто совершенное. Сам же стратегический план формируется, почему-то исходя из предложений нижестоящих уровней, которые, как правило, не участвуют на предыдущих этапах разработки стратегии.

      Концепция стратегического планирования, по словам профессора Х. Виссема, является все той же «тейлористской концепцией» исполнения хорошо составленного плана. Но линейные руководители, пишет Виссема, вовсе не заинтересованы в выполнении таких планов, да и сами планы часто оторваны от практики. Поэтому планирование, по его мнению, должно быть перенесено в линейные подразделения.

      Планирование (в данном случае стратегическое планирование) отечественные специалисты определяют как особый вид практической деятельности, состоящей в разработке решений, целью которых является эффективное функционирование объекта управления в долгосрочной перспективе и быстрая адаптация к изменяющимся условиям внешней среды. Они выделяют также основные процедуры стратегического планирования: прогнозирование, программирование и проектирование.

      Однако разработка проектов, программ и прогнозов занимает значительное время, в течение которого происходят изменения во внешней и внутренней среде, что, по нашему мнению, в значительной степени снижает эффект от реализации разработанной стратегии. Кроме того, имеют место и другие проблемы, связанные со стратегическим планированием, которые американский специалист в области стратегического менеджмента К. Боумен формулирует следующим образом: «События опережают запланированный график. Процесс планирования мешает проявлению изобретательности и инициативы. В ходе реализации плана возникают непредвиденные проблемы. Менеджеры, не участвующие в разработке плана, не придерживаются его. Текущие проблемы отвлекают внимание менеджеров от реализации плана»⁴.

     Сказанное, возможно, является главной причиной срыва в реализации проектов и программ.

     Шведские ученые Б. Карлоф и С. Седерберг идут дальше, когда обосновывают большую эффективность развития по сравнению со стабильностью, которая эффективна лишь с точки зрения затрат. Более того, «с изменением условий в окружающем мире эффективная организация становится жерновом. Масса капитала, организованные процессы или имеющиеся знания становятся тогда препятствием для процесса перемен»⁵.

    Текущая работа поглощает наиболее важные ресурсы: время, талант и энергию работников, их стремление к инновациям. Иногда в процессе планирования не учитывают формальные и неформальные служебные отношения и соподчиненность работников, их отношение к изменениям и моральному облику персонала, да и к изменениям корпоративной культуры организации в целом.

    Нельзя сбрасывать со счетов и то, что процесс стратегического управления осуществляется наряду с выполнением текущих задач организации. Изменение ситуации влечет за собой изменение стратегии, следовать которому менеджеры не успевают из-за недостаточной квалификации и нехватки времени на реакцию. Поэтому общее правило (в том случае, если у организации ранее была разработана стратегия) заключается в том, что лучше совершенствовать существующую, чем разрабатывать и внедрять новую стратегию.