Оценка хозяйственной деятельности организации и разработка эффективной стратегии развития (на примере ООО «Прометей»)

           Предлагаемая технология использования данных рыночного мониторинга основана на методологии аудита маркетинга. Аудит маркетинга представляет собой процесс комплексной оценки положения предприятия и его продукции на рынке. Аудит является основным этапом маркетингового планирования и связан с трудоемкими маркетинговыми исследованиями внешней и внутренней среды предприятия, а также с получением отчетных форм, которые используются при принятия управленческих решений.

          Описание процесса сегментации рынка выходит за рамки данной статьи. Являясь важнейшим этапом аудита маркетинга, сегментация относится скорее не к анализу рыночной деятельности, а к обеспечению самой возможности такого анализа. Действительно, отсутствие сегментов равнозначно отсутствию анализируемых объектов: рынок - слишком общее понятие, чтобы можно было его изучать сам по себе.

           В общем случае сегменты представляют собой направления деятельности предприятия, схожим образом реагирующие на его действия. В качестве сегментационного признака могут служить любые параметры, характеризующие покупателей, продукты, каналы сбыта, территории и т. д., соответствующие специфике функционирования каждого предприятия.

           Отметим, что большинство предприятий сегментируют именно покупателей, и использование CRM-систем может оказать в этом большую поддержку. Нацеленность CRM-систем на объединение максимально возможного количества источников информации о существующих и, что еще более важно, потенциальных покупателях, позволяет собирать необходимые данные для проведения достаточно сложной сегментации.

Сегментный анализ доходности и прибыльности

           Сегментный анализ предполагает расчет доходности и прибыльности сегментов рынка. Этот расчет должен проводиться за несколько предшествующих периодов времени. Желательно, чтобы интервал исследования охватывал как минимум два года, если, конечно, у предприятия сохранились соответствующие архивы данных. Такой интервал дает возможность изучать влияние сезонных факторов на операционную активность предприятия.

          Расчет доходности и прибыльности имеет смысл производить с помощью специальных OLAP-средств (online analytical processing - анализ данных в реально режиме времени). Подобные средства позволяют представить имеющиеся данные в любом разрезе (по продуктам, по покупателям, по сегментам и т.п.).

Анализ конкурентоспособности

           Анализ конкурентоспособности предприятия проводится отдельно на каждом сегменте. Наиболее часто для оценки конкурентоспособности используют следующие показатели, отражающие ключевые факторы успеха (КФУ) на сегменте:

• доля рынка;
• относительная доля рынка (равна доли рынка компании, деленной на долю рынка самого опасного конкурента);
• динамика доли рынка;
• характеристики качества продукции;
• цена продукции;
• региональное присутствие (развитость сбытовой сети);
• объемы рекламы.

          Все эти показатели можно оценивать экспертно, но более предпочтительно использовать данные мониторинга рынка.

           Для расчета комплексного показателя конкурентоспособности используют следующую процедуру.

           На первом этапе выбираются (КФУ), имеющие решающее значение для достижения успеха на рассматриваемом сегменте рынка.

           Каждому КФУ приписывается вес, соответствующий степени его важности среди всех выбранных факторов. Затем для данного предприятия и его основных конкурентов рассчитываются или проставляются оценки по каждому КФУ и далее вычисляется суммарная взвешенная оценка (таблица 1). В рамках анализа конкурентоспособности предприятия и его конкурентов можно вычислить относительную силу бизнеса как отношение силы бизнеса данного предприятия к силе бизнеса самого опасного (обычно самого крупного) конкурента.

          Веса, назначаемые ключевым факторам успеха, удобно выбрать таким образом, чтобы в сумме они давали единицу. Оценки, проставляемые предприятию и его конкурентам по списку КФУ, назначаются по произвольной шкале. Те факторы, по которым предприятие отстает от конкурентов, являются его слабостью, а по которым опережает - силой. В таблице 1 показан пример определения силы бизнеса.

Таблица 1

Ключевые факторы успеха Вес, % Предприятие Конкурент 1 Конкурент 2 Конкурент 3 КФУ1 24 6 4 9 3 КФУ2 45 4 8 8 3 КФУ3 10 5 3 8 6 КФУ4 21 4 2 9 7 Сила бизнеса   4,58 = 6 x 0.24 + 4 x 0.45 + 5 x 0.1 + 4 x 0.21 5,28 8,45 4,14 Относительная сила бизнеса   0,54 0,62 1,60 0,49

Как правило, в случае использования  данных мониторинга рынка, аналитик имеет возможность использовать объективные оценки, однако они могут  иметь абсолютно разные единицы  измерения. В этом случае для каждого  из сегментов обычно составляют следующую  таблицу:

Таблица 2

Критерии оценки силы бизнеса Диапазоны оценок 1-3 4-7 8-10 Доля рынка 0-10 20-30 >30 Годовая динамика доли <0 <3 >3 Качество товара товар не сертифицирован Соответствует российским стандартам качества Соответствует международным  стандартам качества и т.д.

           Процедура простановки оценок в соответствии с таблицей называется шкалированием, т.к. все показатели приводятся к единой шкале.

           Поскольку используемые при анализе базы данных содержат достаточно много информации по большому количеству сегментов, имеет смысл использовать более автоматизированную методику линейного шкалирования. Для примера, доля рынка предприятия равна 30%. При этом необходимо привести 30% к оценке по 10 бальной шкале. Если считать, что самая плохая доля рынка - это 0% (0 балов), а самая хорошая - 60 % (10 балов), то оценка доли предприятия, будет равняться пяти.

Анализ привлекательности

Типовыми критериями привлекательности  являются:

• объем рынка;
• темпы роста рынка;
• емкость рынка;
• доходность и прибыльность рынка;
• уровень конкуренции;
• барьеры входа на рынок.

Для расчета комплексной  оценки привлекательности сегментов  используют механизм, схожий с вычислением  конкурентоспособности. Однако есть ряд  отличий. Поскольку привлекательность  сегмента не зависит от стабильности положения на нем предприятия, то она не оценивается для конкурентов. Кроме того, все сегменты оцениваются по единой системе критериев. Таким образом, обеспечивается наибольшая непредвзятость по отношению к ним.

Таблица для расчета привлекательности  выглядит следующим образом:

Таблица 3

Критерии привлекательности Вес, % Сегмент 1 Сегмент 2 ... Критерий 1 24 6 4   Критерий 2 45 4 8   Критерий 3 10 5 3   Критерий 4 21 4 2   Итого   4,58 5,28

          Количественную оценку критериев привлекательности предпочтительно получать шкалированием объективных показателей, полученных в результате проведения маркетинговых исследований.

          Результаты анализа конкурентоспособности и анализа привлекательности удобно представлять в табличной и графической форме. Каждый вид анализа является самодостаточным, то есть дает возможность менеджеру расставлять приоритеты при принятии управленческих решений. Однако лучше всего отображать результаты этих исследований в обобщающей форме в виде матричных моделей.

Portfolio - анализ

            Ресурсы любого предприятия (управленческие, финансовые, материальные, кадровые) всегда ограничены, и их следует распределять оптимальным образом. В большинстве случаев для разработки стратегии развития каждого конкретного сегмента достаточно проанализировать их одновременно по критериям конкурентоспособности и привлекательности.

         Для наглядного отображения результатов подобного анализа используют 2-мерный график, оси которого соответствуют избранным критериям, а сегменты отображаются кружками. График по каждой из осей делят на несколько зон. В зависимости от зоны попадания сегмента к нему применяют определенную стратегию. Подобные графики, разбитые на несколько зон, называют матрицей. Размером кружка отображают дополнительные характеристики сегмента (долю приходящегося на него оборота компании, прибыль и т.п.), которые получаются на этапе анализа доходности и прибыльности, с которых начинается аудит маркетинга.

         Существует несколько известных матричных моделей и их вариантов. Наиболее удобной моделью, используемой при принятии управленческих решений на основе проведения маркетинговых исследований является, на наш взгляд, модель, известная под названиями General Electric (GE), McKinsey, Directional Policy Matrix (DPM).

        Данная модель в стандартном виде распределяет все объекты анализа на три зоны. Объекты, попавшие в правую нижнюю (deinvestment - низкая конкурентоспособность и привлекательность), должны быть лишены ресурсной поддержки. Объекты, попавшие в левую верхнюю зону (investment - высокая привлекательность и конкурентоспособность), должны быть обеспечены ресурсами. На нем изображена матрица с отраслевыми сегментами рынка. При этом в матрице отображено не только существующее, но и прогнозируемое положение сегментов. Таким образом, матрица дает возможность сформулировать направления развития предприятия.

          Отметим, что границы зон в матрице играют роль критериальных ограничений. Критериальное ограничение - это значение критерия в оптимизационной задаче, которое еще приемлемо для лица, принимающего решение. Объекты с худшим значением исследуемого критерия отбрасываются, с лучшим - остаются для дальнейшего рассмотрения.

           В общем случае критериальные ограничения могут применяться при использовании более двух критериев. Однако в этом случае теряется возможность наглядного отображения процедуры многокритериального отбора при помощи двумерной матрицы.

          Очевидно, что практическое использование описанной методики связано с обработкой больших информационных массивов исходной рыночной информации. Подобная обработка должна проводиться на постоянной основе по поступлении новых рыночных данных.

          1.3. Применение комплекса программ Marketing Analytic 4 для комплексной оценки рыночного положения предприятия.

         Описанную выше технологию оценки рыночного положения предприятия в полной мере позволяет применить программный комплекс Marketing Analytic 4.

         Комплекс программ Marketing Analytic 4 предназначен для обеспечения процесса поддержки управленческих решений в области маркетинга. Этот процесс является непрерывным и поэтому должен быть обеспечен постоянно обновляемой информацией системы внутреннего учета, а также системы мониторинга рыночного окружения.

        Работа экспертов (аналитиков) в этом процессе заключается в том, чтобы настроить этот процесс в соответствии с их видением рыночной ситуации, а также в том, чтобы интерпретировать полученный результат.

         При создании комплекса Marketing Analytic 4 разработчики стремились обеспечить автоматизированный сбор данных, необходимых при принятии маркетинговых решений, из как можно большего числа источников. Для этого, во-первых, был разработан модуль по оперативной работе с клиентами (модуль оперативного CRM) - c-Commerce, - предназначенный для сбора всей информации о клиентах, необходимой для маркетингового анализа. Во-вторых, аналитические модули комплекса способны импортировать данные из большинства учетных систем. В частности, модуль Analyzer имеет статус 1С-совместимого продукта.