Мотивация как функция управления

      Человеческие  ресурсы. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того, чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путём установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность то-го, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

      Материальные  ресурсы. Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают  обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путём выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля относится, например, обеспечение запасов сырья в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

      Финансовые  ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который  позволяет также осуществить  функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он устанавливает предельные значения затрат и не позволяет тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

      Обычно  утверждаемый бюджет представляет собой совокупный план, охватывающий все стороны деятельности фирмы (функция планирования). Он представляет собой официальное выражение задач и целей, рассматриваемых с точки зрения изменения прибыли в зависимости от уровня затрат. Обычно на предприятиях бюджеты составляются по всем подразделениям и всех направлений деятельности. Как правило, бюджеты составляются в области маркетинга, снабжения, кадров, финансов, администрации. Такой подход позволяет менеджерам всех уровней проводить скоординированный и сбалансированный контроль всех операций каждого подразделения в отдельности и всей фирмы в целом.

      Текущий контроль.⁶

      Текущий контроль. Осуществляется непосредственно  в ходе проведения работ. Чаще всего  его объектом являются  подчинённые  сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьёзные трудности для всей организации.

      Системы обратной связи. Обратная связь –  это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи  является сообщение начальника подчинённым  о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обрат-Ной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам. Все системы обратной связи состоят из одних и тех же фундаментальных элементов и работают на одних и тех же принципах (рис. 3).

      Обратная  связь – реакция  на сообщение, которая  помогает отправителю, источнику информации, определить, воспринята ли отправленная им информация.

      Система обратной связи –  в управлении –  любой механизм, обеспечивающий получение данных о результатах, которые  могут быть использованы руководителями для  коррекитровки отклонений от намеченного плана. 

      Организационные системы с обратной связью. Большинство  ор-ганизационных систем контроля с  обратной связью относятся к от-крытым, или незмакнутым системам, т. е. такие  системы не могут ра-ботать непрерывно и автоматически без внешнего вмешательства. Внешний для таких систем элемент – руководитель-менеджер – регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в её цели, так и в функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействия очень много переменных величин.

      Заключительный  контроль.

      Заключительный  контроль. В рамках заключительного  контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определённого заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

      Хотя  заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать  на проблемы в момент их возникновения, он имеет две важные функции:

      Заключительный  контроль даёт руководству организации  информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и  требовавшиеся результаты, руководство  имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные ими планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.

      Заключительный  контроль способствует мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определённого уровня результативности, то очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

      Пример: в современных крупных организациях, которые прошли процедуру IPO (первичное публичное размещение акций), широко используется котнрольно-мотивационная система зарплаты с помощью опционов на собственные акции компании. Таким образом, руководитель может быть спокоен и уверен в том, что его персонал заинтересован в росте курсовой стоимости акций, а значит и в повышении капитализации компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     В заключении подведем некоторые итоги  по проведенному исследованию.

      Активизация деятельности персонала фирмы, подразумевающая  развитие в ней компонентов усилия, старания, настойчивости и инициативы, является главной составляющей частью функций руководителя по управлению персоналом и повышения мотивации менеджера. Вопрос об активизации деятельности тесно связан с вопросом об оценке и повышении уровня ее эффективности, конкретных результатов труда.

      Президенты, генеральные директора воплощают  свои решения на практике с помощью  доступных человеческих ресурсов, персонала  фирмы, финансовых менеджеров, применяя к людям основные принципы мотивации, выступающие в качестве рычага побуждения себя и других к трудовой деятельности для достижения как личных целей, так и целей организации.

      Руководители  всегда сознавали, что необходимо стимулировать  персонал к работе на организацию. Однако очень многие полагали, что для этого достаточно обычного материального вознаграждения. Современные теории активизации трудовой деятельности персонала и их применение на практике доказывают, что далеко не всегда одними материальными стимулами можно побудить человека трудиться усерднее.

      Эффективного  управления деятельностью подчиненных  нереально добиться без изучения руководителем проблем мотивации  людей, общетеоретических сведений о мотивационном подходе в  управлении и способов реализации этого  подхода на практике, опыта такой реализации у других руководителей. Овладение основами мотивационного подхода управления предусматривает изучение существующих теорий содержания и процесса мотивации, принципов применения механизмов наказания персонала, концепции мотивации труда и др.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Большаков А.С. "Менеджмент". Учебное пособие. СПб, изд. ЗАО "ПИтер", 2003 г. Серия  Краткий курс., с.
2. Веснин В.Н. Основы менеджмента. Москва, 2007
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Основы менеджмента: Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарика, 2006
4. Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке/Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2007
5. Кибанов А. Я.  , Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии - М. -ГАУ, 2007
6. Корогодин В.И., Соснин Э.А., Пойзнер Б.Н. Рабочая книга по социальному конструированию (Междисциплинарный проект). Ч. 1. / В.И. Корогодин — Томск: Изд-во Том. ун-та, 2008. —152 с.
7. Месарович М., Мако Д., Тахакара Н. Теория иерархических многоуровневых систем: Пер. с англ. / М. Месарович — М.: Мир, 2005. – 524 с.
8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. «Дело». Москва, 2007
9. Орлов А.И. Менеджмент/ Учебное пособие – М., Гардарики, 2006
10. Основы управления в рыночной экономике: Ч.1.: Учеб. пособ./Под ред. В.И. Кушлина. – М. Логос, 2008
11. Радушин А.А. Основы менеджмента. М.: Центр, 2007
12. Шекшня С.В.. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие ¾ С.-Петербург, Издательство «Теринвест», 2000