Мотивация как функция менеджмента

 

5. Ставьте перед группой общие цели — достижимые, конкретные, вознаграждаемые, совпадающие с личными интересами каждого. Поддерживайте веру в реальность стоящих перед группой целей. Если члены группы разобщены решением индивидуальных задач, групповая мотивация будет уменьшаться.

 

6. Укрепляйте доверие членов группы друг к другу, позаботьтесь, чтобы принадлежность к группе доставляла им радость и отвечала их стремлению к престижу.

 

7. Развивайте здоровый коллективизм, взаимное доверие и солидарность, доброжелательность, стремление к  поиску компромиссов. Не допускайте развития эмоциональной напряженности в отношениях, при возникновении конфликтных ситуаций конструктивно подходите к их разрешению.

 

8. Защищайте и ободряйте "тихих"  членов команды, сдерживайте стремление  чрезмерно активных сотрудников к доминированию и притеснению более скромных, ущемлению их личного достоинства.

 

Рекомендации менеджерам по изменению  мотивации нелояльной неформальной группы:

 

Сначала необходимо попытаться привлечь на свою сторону представителей нелояльной группы:

 

• провести переговоры, разъяснить свою позицию;

 

• в обмен на сотрудничество предложить более оплачиваемую работу, повышение  в должности, другие льготы.

 

Если эти меры оказались недейственными, менеджер может применить следующее.

 

1. Управляя нелояльной группой, использовать принцип "разделяй и властвуй", разделив группу по месту и времени работы; условиям выполнения задач; вознаграждению, оценке работы; отношению руководства.

 

2. Демонстрировать группе бесперспективность  ее деятельности. Установить жесткий контроль и фиксировать все нарушения подчиненных. Дать понять членам группы о негативном отношении к их неформальному лидеру.

 

3. Показать группе невозможность  достижения поставленных целей.  Для этого давать работникам  сложные, неудобные, невыгодные, неконкретные, неоднозначно трактуемые задачи, которые создают для них тупиковые ситуации; не обеспечивать всем необходимым для выполнения заданий; определять жесткие сроки выполнения задач;

умалять их заслуги и т. п.

 

4. Ассоциировать чувство принадлежности к группе с недовольством, усталостью, ущербностью.

 

5. Образовать "раскольнические"  группки, стимулировать перебежчиков, лучше всего превратить лидера  группы в перебежчика ("купить", пообещать, завербовать и т.  д.),

 

6. Постараться законно избавиться от наиболее нелояльных членов группы, особенно от ее деструктивного неформального лидера. Сделать это можно несколькими способами:

 

с применением административных мер. Для этого можно использовать разные средства: увольнение деструктивного лидера или перевод его на другое место работы; изменение его социальной роли за счет перераспределения функций или через включение в группу его соперников; изоляцию лидера; перевод на другие участки работы людей, особенно близких к деструктивному лидеру; загрузкой лидера работой, затрудняющей неформальные отношения, и т. д. Административное устранение деструктивного лидера оценивается как хирургическое вмешательство; часто его невозможно осуществить без нарушения законодательства; оно может быть воспринято подчиненными как несправедливое и вызвать явный или скрытый протест с их стороны;

 

с помощью изменения характера  и направленности деструктивного лидерства, применения способностей и авторитета лидера с пользой для организации. Этого можно достигнуть с помощью индивидуальных бесед, "приближения" лидера к руководству, проявления к нему особого внимания, назначения его на руководящую должность и т. п. Такой способ эффективен лишь тогда, когда неформальный лидер готов измениться и подчинить свою активность целям организации; с помощью перехвата основных функций деструктивного неформального лидера руководителем организации, реализации руководителем важных потребностей группы, которые пытался удовлетворить неформальный лидер. Например, если неформальная группа возникла в результате дефицита передачи информации и это привело к возрастанию роли неформального лидера, распускающего слухи и сплетни, то такое лидерство можно устранить за счет повышения внимания руководителя к неформальному общению с людьми, своевременному и полному информированию сотрудников;

 

с помощью подрыва репутации  лидера, его компрометации в собственных  глазах и глазах его последователей, всего коллектива. Это можно достигнуть за счет корректного, но постоянного показа на собраниях низкой профессиональной компетентности лидера, его сомнительных нравственных качеств, бесперспективности или опасности действий, к которым он побуждает, и т. п.

 

 

 

 

 

 

6.4. Организационная культура как  основа мотивации коллектива  фирмы

 

Понятие и структура организационной  культуры

 

Важным мотивирующим условием сплочения  и повышения эффективности деятельности коллектива является организационная  культура — набор наиболее важных предположений, принимаемых членами  организации и получающих выражение  в заявляемых организацией ценностях, которые задают людям ориентиры их поведения и действий.

 

Организационная культура состоит  из шести составляющих:

 

1) философии, задающей смысл  существования организации и  ее отношения к сотрудникам  и клиентам;

 

2) доминирующих ценностей, на  которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо средствам их достижения;

 

3) норм, разделяемых сотрудниками  организации и определяющих принципы  взаимоотношений в коллективе;

 

4) правил, по которым ведется  "игра" в организации;

 

5) климата, существующего в организации и проявляющегося в том, какова атмосфера в организации и как члены коллектива взаимодействуют с внешним миром;

 

6) поведенческих ритуалов, выражаемых  в проведении в организации  определенных церемоний, использовании  определенных выражений, знаков и т. п.

 

Содержание организационной культуры

 

1. Конкретная организационная культура  коллектива может рассматриваться  на основе следующих характеристик:

 

• ценностей (как набора ориентиров в том, что хорошо и что плохо) и норм (как набора предположений и ожиданий относительно определенного типа поведения);

 

• веры во что-то и отношения к  чему-то — веры в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в справедливость и т. п.; отношения к коллегам, клиентам и конкурентам, злу и насилию, агрессии и т. п.; влияние религии и морали;

 

• осознания себя и своего места  в организации — одни культуры ценят сокрытие работником своих  внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних  случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество,

а в других — через индивидуализм;

 

• трудовой этики и мотивирования  — отношения к работе и ответственности  за нее; разделения и замещения работы;

 

• чистоты рабочего места; качества работы; привычек, связанных с работой; оценки работы и вознаграждения; отношений "человек — машина"; индивидуальной и групповой работы; продвижения по службе;

 

• процесса развития и обучения работника  — бездумного или осознанного  выполнения работы; полагаются в организации  на интеллект или силу; процедур информирования работников; признания или отказа от важности использования логики в рассуждениях и действиях; подходов к объяснению причин;

 

• взаимоотношений между людьми — в зависимости от возраста и  пола, статуса и власти, мудрости и интеллекта, опыта и знаний, ранга и протокола, религии и гражданства; степени формализации отношений, получаемой поддержки, путей разрешения конфликтов;

 

• коммуникационной системы и языка  общения — использования устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникаций; жаргона, аббревиатур, жестикуляции;

 

• осознания времени, отношения  к нему и его использования  — степени точности и относительности  времени у работников; соблюдения временного распорядка и поощрений за это; монохроматического или полихроматического использования времени;

 

• внешнего вида, одежды и представления  себя на работе — 

разнообразия униформ и спецодежды, деловых стилей;

 

• того, что и как едят люди, привычек и традиций в этой области —  организации питания работников, в том числе наличия или отсутствия специальных мест для этого на предприятии; приносят люди еду с собой или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотации питания; периодичности и продолжительности питания; работники разных уровней едят вместе или отдельно и т. п.

 

Осознание и разделение коллективом  перечисленных элементов организационной  культуры делает действия работников более осмысленными, значительными  и мотивированными.

 

2. Реакция руководства на критические  ситуации, возникающие в коллективе. Если в организации возникают критические ситуации, сотрудники испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению кризисной ситуации, чему при этом отдается предпочтение, в дальнейшем проявляется в формировании системы ценностей и верований персонала, его мотивации.

 

3. Отношение к работе и стиль  поведения руководителей. 

В силу того что руководители занимают особое положение в организации  и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники сознательно или неосознанно подстраиваются под ритм работы руководителя, дублируют его под

ход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют  устойчивые нормы поведения в коллективе.

 

4. Критериальная база поощрения  и наказания сотрудников. 

На формирование организационной  культуры, а через этот процесс  — 

и на мотивацию сотрудников существенно  влияют критерии поощрения персонала. Члены организации, осознав, за что они получают вознаграждение либо наказание, достаточно быстро формируют представление, что хорошо, а что плохо в организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем са

мым определенную организационную  культуру.

 

5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и

увольнения из организации. Как  и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, продвижении  сотрудников и их увольнении, существенно  влияют на ценности, которые будут разделяться сотрудниками организации и, следовательно, влиять на их мотивацию.

 

Ко вторичным факторам организационной  культуры, которые влияют на мотивацию  коллектива, относятся следующие:

 

1. Структура организации. В зависимости  от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между ее подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление, в какой мере они пользуются

доверием у руководства, насколько  в организации присутствует дух 

свободы и ценится инициатива сотрудников.

 

2. Система передачи информации  и организационные процедуры.  В организации поведение сотрудников  регламентируется различными процедурами  и нормами. Люди взаимодействуют определенным образом и по определенным схемам, заполняют опре

деленные циркуляры и формы  отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти  процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в коллективе, который глубоко проникает в поведение его членов.

 

3. Внешний и внутренний дизайн  и оформление помещения, 

в котором размещается организация, принципы размещения сотрудников, стиль  декорирования и многое другое создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и в конечном счете — о присущих организации ценностных ориентирах.

 

4. Мифы и истории о важных  событиях и лицах, игравших  и 

играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в коллективе легенды и рассказы, как создавалась организация, какие значительные события были в ее истории, кто из людей и как повлиял на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представле

ний о духе организации сохраняется во времени и доводится до

коллектива в яркой эмоциональной  форме.

 

5. Формализованные положения о  философии и смысле существования  организации, сформулированные в  виде принципов ее работы, набора  ценностей, заповедей, которым  необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации (если они должным образом доводятся до всех ее членов), способствуют мотивации коллектива.