Мотивация как функция менеджмента

 

Состояние своеобразной "невесомости" устраняет человек, немногим более  активный, чем другие, который вносит инициативу и стремится как-то направлять деятельность группы.

 

Групповой парадокс состоит в том, что подобного активиста за его  спиной осуждают и критикуют, а к  тем, кто полностью самоустраняется, относятся довольно доброжелательно, потому что они не доставляют хлопот. Такое состояние называется групповым позиционным негативизмом. Его необходимо преодолеть с помощью внешнего воздействия со стороны менеджера. Естественным фактором, объединяющим членов группы, является заданная работа и ее исполнение. Первым заданием для группы должна быть работа, которая всем наверняка достаточно знакома и проста. Необходимо, чтобы все могли участвовать в работе и вдохновляющая деятельность мотивировала всех.

 

2. Вторая стадия развития группы  обычно наступает тогда, когда 

группа работает над заданиями, которые предполагают трудовой

вклад всех ее членов. На этом этапе  возникают конкретные пробле

мы. Их источниками могут быть разделение труда, внешние условия,

техника и рабочие принадлежности.

 

В такой ситуации роль группы резко  возрастает, индивид полностью подчиняется группе. Мнение отдельных работников не учитывается абсолютно — их даже не слушают. Зачастую к конечному результату стремятся, не обдумав характера задания. Решения принимаются преимущественно на основе голосования, а конечный результат определяется усредненным мнением.

 

3. На третьей стадии развития  — упрочения — группа выступает  как команда. Ее члены уже  имеют определенные представления  о других работниках и способах  работы. Каждый знает свое место  (роль), проявились активные и пассивные члены группы.

 

Атмосфера деятельности в большинстве  случаев раскованная, поскольку  все уже знают друг друга, и  за счет раскованности действует  жесткая система норм. Кому-то из членов группы разрешается руководить, другому — отпускать шутки, но и то, и другое позволяется не каждому. Формируется внутригрупповая неформальная иерархическая структура отношений.

 

Проблемы на этой стадии связаны  в первую очередь с тем, что  многие соглашаются на компромисс между  индивидуальностью и свободой, исходя из чего многие члены группы стремятся защититься с помощью различных средств:

 

• отступления — молчания и  отхода от деятельности группы, отсутствия увлеченности, высокомерия, углубленности  в другие заботы;

 

• пугающей информации — критического настроя, ссылок на собственное превосходство, угрожающих выражений; приведения коллег в замешательство;

 

• приведения других в состояние  неуверенности неожиданными ответами;

 

• жесткого формализма — формальной вежливости, буквоедства, установления норм, слежения за поведением других;

 

• попыток обольщения, капризничанья;

 

• превращения дела в шутку;

 

• разговорчивости, уводящей от темы — трепания, бесед, рассказов о  собственных переживаниях;

 

• пробуждения чувства вины, ложной скромности, намеков на то, что группа или ее члены в чем-то виноваты.

 

Устранение подобных средств защиты в группе должно быть предметом пристального внимания менеджеров на всех стадиях  группового процесса.

 

4. На этой стадии часто появляется  групповщина: критиканы находят  друг друга и тех, кто их поддерживает. В таких случаях желание членов группы сотрудничать резко падает. Между подгруппами рождается конкуренция и борьба за власть. Групповщина не обязательно проявляется во время работы, но после ее окончания и рассредоточения членов группы одинаково мыслящие ищут общества друг друга.

 

Порождению групповщины можно  воспрепятствовать, обсуждая проблемы и стремясь найти их причины. Этого  можно достичь либо чисто внешним  воздействием, либо вынуждая группу постоянно  квалифицировать свою деятельность.

 

Правда, самонаблюдение может привести к тому, что группа признает лишь свои хорошие стороны, убедится в  собственном великолепии. Эту проблему призван решать менеджер.

 

5. Пятую стадию развития группы  можно определить как "счастливая  семья"; ей присуща демонстрация согласия любой ценой. Члены группы стремятся к выравниванию различий в активности и признают ценность каждого члена группы с точки зрения единого целого. Атмосфера в группе довольно теплая, дружеская и безопасная, ее члены гордятся своей принадлежностью к ней.

 

На этой стадии проблемой может  стать самоуверенность и приток новых членов.

 

6. Со временем группа теряет  гибкость, эффективность и следующей  стадией в ее развитии является  кризис, вызываемый обычно каким-либо  внешним фактором.

 

В этом случае кажущееся равновесие нарушается, появляются "здравомыслящие", сомневающиеся, которые начинают осознавать, что одного дружелюбия недостаточно, нужно выражать и другие чувства.

 

В группу приходится принимать посторонних, поддерживать контакты с внешним миром. Жесткость и обособленность начинают слишком мешать. Группа на короткое время распадается. Если группа распадается окончательно, приходится создавать новую.

 

 

 

 

 

 

6.2. Мотивационный аспект взаимодействия  человека и коллектива

 

Взаимодействие человека и коллектива имеет двусторонний характер: человек своими действиями способствует решению групповых задач, но и коллектив существенно влияет на мотивацию человека, помогая удовлетворять его потребности в безопасности, причастности, уважении, самовыражении и др. В коллективах с хорошими взаимоотношениями, активной внутригрупповой жизнью люди имеют лучшее здоровье и мораль, более защищены от внешних воздействий и работают эффективнее, чем те, которые находятся в изолированном положении, выполняют самостоятельную работу.

 

Но коллектив не только помогает человеку совершенствовать свои профессиональные качества. Он меняет его поведение, мотива-ционную сферу, способствуя  выдвижению на первый план удовлетворение иных потребностей, мотивов, интересов  по сравнению с теми, которые были у человека раньше.

 

Мотивационный аспект взаимодействия человека и коллектива проявляется  следующим образом.

 

1. Под влиянием коллектива изменяются  такие характеристики человека, как восприятие, мотивация, сфера  внимания, система оценок и т. д. Человек расширяет сферу своего внимания за счет усиления внимания к интересам других членов коллектива.

 

2. Жизнь человека зависит от  действий его коллег, и это  приводит к существенным изменениям  его взглядов на себя, окружающих, своеместо в коллективе.

 

3. В коллективе человек получает  определенный относительный "вес". Коллектив не только распределяет  задания и роли, но и определяет  относительную позицию каждого.  Его участники могут делать  одинаковую работу, но иметь при  этом разный "вес" в коллективе.

 

4. Коллектив помогает человеку  обрести новое видение своего "я". Человек начинает объединять  себя с группой, и это приводит  к существенным изменениям в  его восприятии, понимании своего  места и предназначения в жизни.

 

5. Находясь в коллективе, участвуя в обсуждениях и в выработке решений, человек может генерировать предложения и идеи, которые у него никогда бы не возникали при осмыслении проблемы в одиночку. Эффект воздействия на человека метода "мозговой атаки", который часто используется при принятии решений группой, значительно активизирует его мыслительные способности, повышает творческий потенциал.

 

6. Замечено, что в коллективе  человек более склонен принимать  рискованные решения, чем в  ситуации, когда действует один. В ряде случаев эта особенность изменения поведения человека является источником более действенного и активного поведения людей в групповом окружении.

 

7. Еще в 20-х годах XX ст. в  США на основании проведенных 

исследований были сделаны выводы о том, что в присутствии других

людей (в составе группы) у человека увеличивается скорость и ухудшается качество выполняемой работы [51].

 

В зависимости от характера коллектива его влияние на отдельного человека может быть и положительным, и  отрицательным. Сплоченный, но не настроенный  на конструктивное поведение коллектив может разлагающе воздействовать на человека, вынуждать его к антисоциальному поведению. Человек также пытается воздействовать на группу, делать ее более удобной для себя. Результат такого воздействия зависит от силы обеих сторон и может приобрести характер кооперации, слияния или конфликта.

 

В случае кооперации между членом группы и коллективом устанавливаются  доверительные и доброжелательные отношения, что благоприятно влияет на мотивацию и работника, и группы. Человек рассматривает цели группы как непротиворечащие собственным, он готов к поиску путей улучшения взаимодействия, переосмыслению своих позиций, воспринимает решения группы и готов поддерживать отношения с ней на взаимовыгодной основе.

 

При слиянии человека с группой каждая из сторон рассматривает другую как органически единую с ней составляющую. Человек строит свои цели исходя из целей группы, в значительной степени подчиняет собственные интересы групповым, идентифицирует себя с коллективом. В этом случае группа берет на себя заботу о человеке, рассматривает его проблемы и трудности как свои, старается оказать ему содействие в решении не только производственных задач, но и личных проблем.

 

В случае конфликта наблюдаются  противопоставление интересов человека и коллектива и борьба между ними за разрешение этого противоречия в свою пользу.

 

Если конфликт порожден организационными факторами (различием во взглядах на цели, структуру, взаимоотношения, распределение  ролей в группе и т. п.), его относительно легко разрешить, и он даже может привести к некоторым благоприятным последствиям:

 

• повысить мотивацию группы на достижение целей; группа будет выведена из устойчивого  пассивного состояния, получит дополнительную энергию к действию;

 

• способствовать лучшему пониманию  отношений и позиций в группе, уяснению работниками их роли и места в группе, более четкому пониманию задач и характера деятельности группы;

 

• активизировать поиск новых путей  функционирования группы, новых подходов к решению задач, генерированию  новых идей, касающихся отношений между ее членами.

 

Если конфликт между человеком  и коллективом порожден эмоциональными факторами (недоверием, угрозами, страхом, завистью, ненавистью, злобой), он слабо  поддается устранению и должен рассматриваться  как нежелательная и отрицательная форма взаимоотношений.

 

 

 

 

 

 

6.3. Особенности мотивации коллективов

 

Иерархия мотивов группы

 

Каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая  в конкретной ситуации приводит к  вполне определенным действиям. То, что мы говорили об отдельных людях, применимо и для мотивации групп, но не в полной мере.

 

Индивидуальная мотивация не может  быть механически перенесена на мотивацию  групп. Группы иногда реагируют иначе, чем их члены.

 

На мотивационную структуру  группы влияют вид деятельности, степень ее сплоченности или разобщенности, нацеленность на работу, мораль, сомнения, которые могут привести к распаду, связь с причинами, приведшими к образованию группы, объединяющие ее мотивы.

 

Тот, кто работает с коллективами и управляет ими, должен знать истоки их мотивации и уметь стимулировать мотивы. Мотивы группы ранжируются по степени интенсивности (рис. 6.2).

 

 

 

Рис. 6.2. Иерархия мотивов группы

 

Как видно из пирамиды мотивов группы, групповое сплочение усиливается  с первой ступени до пятой.

 

Факторы, влияющие на мотивацию групп

 

Чтобы успешно руководить группами, необходимо хорошо разбираться в  факторах, влияющих на их мотивацию. К  ним относятся следующие:

 

1. Количество членов группы. Оптимальный  размер группы — 

5—9 человек. В маленьких группах (два — четыре человека) возникает больше сложностей с достижением согласия, много времени уходит на выяснение отношений и точек зрения. Отношения между участниками малых групп часто бывают напряженными. Кроме того, на мотивацию участников небольшой группы может влиять обеспокоенность слишком очевидной персональной ответственностью за принимаемые решения.

 

В больших группах (8—12 человек) теоретически увеличивается количество высказываемых  точек зрения и возможных вариантов  принятия решений. Однако из-за того, что в большой группе невозможно уделить достаточно много времени и внимания каждому, работники ведут себя более сдержанно, замкнуто, часть из них отстраняется от активного участия в работе группы, предпочитает "отсидеться за спинами других".