Мотивация как функция менеджмента

 

Дальнейшее увеличение размера  группы ослабляет мотивацию ее участников, усиливает тенденцию к разделению группы на части, появлению несогласующихся  целей, распаду.

 

При четном количестве участников группы может наблюдаться больше напряженности  с принятием решений (50 % — за, 50 % — против), но все-таки это более сплоченный и дружный коллектив по сравнению с группой, где нечетное количество участников.

 

2. Качественный состав группы  существенно влияет на ее мотивацию  и может рассматриваться с  точки зрения пола, возраста, профессии, личностных качеств и интеллектуального уровня членов. Люди более охотно будут работать с коллегами, имеющими одинаковые с ними доходы, уровень образования, систему взглядов на жизнь,

национальность. В то же время лучшему решению проблем способствует наличие в группе людей разного пола, возраста, профессий, жизненного опыта, точек зрения на рассматриваемую проблему.

 

3. Пространственное расположение  членов группы также влияет  на мотивацию группы:

 

• у каждого участника группы должно быть постоянное рабочее место. Человек должен знать: это его стол, станок, рабочее место. Отсутствие ясности в этом вопросе порождает множество проблем и конфликтов в межличностных отношениях в группе;

 

• у каждого участника группы должно быть достаточно много личного пространства (в котором находится только его тело). Чрезмерная пространственная близость в размещении работников может порождать множество проблем, так как людьми не воспринимается близкое расположение к ним других людей без учета возраста, пола, общих симпатий;

 

• взаимное расположение рабочих  мест может способствовать развитию формальных, официальных отношений (если рабочие места отгорожены друг от друга) или сплочению группы, развитию инициативы (если руководитель группы имеет рабочее место в общем пространстве среди подчиненных).

 

4. Групповые нормы — неписаные  законы и правила поведения,  которые постепенно складываются  в любом коллективе. Обычно они  относятся к тем сферам деятельности, которые не регламентируются  администрацией и носят устойчивый характер. Их направленность зависит от степени удовлетворенности участников группы своим положением — условиями работы, оплатой труда, отношениями с руководством — и может способствовать или препятствовать достижению целей организации.

 

Подчинение групповым нормам поддерживается групповыми санкциями — от средств морального воздействия до применения физической силы (в крайнем случае).

 

Мотивация группы, эффективность ее деятельности зависят от степени  принятия ее членами сложившихся  групповых норм, поскольку чтобы находиться и работать в группе, люди до какой-то степени должны быть конформистами, т. е. подавлять личные точки зрения в угоду мнению группы.

 

Менеджер должен знать, что степень  конформизма человека в группе зависит  от нескольких факторов:

 

• характера решаемых задач. Если задачи четко не определены, не имеют  однозначного ответа, не структурированы, то они заставляют человека, решающего  их, больше поддаваться влиянию группы;

 

• степени сплоченности, единодушия группы. Более сплоченная группа сильнее влияет на человека, заставляет его проявлять конформизм. Человеку легче согласиться, если кто-то еще в группе имеет особое мнение;

 

• количества членов группы. В небольшой  группе единодушие сильно воздействует на мнение отдельного человека. Дальнейшее увеличение численности группы ослабляет степень конформизма ее участников;

 

• частоты контактов группы с  руководством. Если начальник часто  привлекает группу к процессу принятия решений, каждый работник будет проявлять  большую степень конформизма.

 

5. Сплоченность группы — характеристика  единства ее членов, согласованности  их совместной деятельности и  прочности взаимоотношений. Участники  сплоченной группы хорошо мотивированы  на коллективную работу. Это повышает  эффективность деятельности всей организации, но только если цели группы и организации согласуются.

 

В сплоченной группе повышаются настроение и удовлетворенность людей своей  работой, улучшаются результаты труда, проявляется синергетический эффект совместной деятельности.

 

Но если дружный сплоченный коллектив недостаточно загружать работой и слабо мотивировать на работу, то он начнет разлагаться. Много времени люди будут затрачивать на бесполезные для работы разговоры, перекуры, чаепития. При этом они могут отвлекать от работы других, создавая в коллективе атмосферу безделья и расслабленности.

 

Если цели дружной, сплоченной группы и всей организации не согласуются, группа может начать противопоставлять  себя и организацию, проявлять организационный  сепаратизм, имеющий такие признаки:

 

• группа замыкается в себе, слабо и неверно реагирует на внешние сигналы, отрицает критику;

 

• у ее членов возникает чувство  неуязвимости и непобедимости в  конфликтных ситуациях;

 

• складывается атмосфера конформизма, стремление подчинить всех мнению большинства, нежелание слушать и обсуждать иные мнения и точки зрения;

 

• группа перестает воспринимать и рассматривать мнения извне, если они не совпадают с ее мнением.

 

6. Статусы и роли членов группы. Статус — это положение, занимаемое  человеком в системе социальных отношений группы, коллектива. Оно может определяться опытом, образованием, информированностью, возрастом, занимаемой должностью, способностями, расположением рабочего места. В зависимости от ценностей и норм группы

эти факторы способствуют повышению  или понижению статуса.

 

Люди зачастую оценивают статус других не на основании тщательного  анализа способностей, а с помощью  внешних символов:

 

размеров кабинета, названия должности, наличия секретаря, количества оргтехники в кабинете.

 

Получение значительного статуса в организации само по себе является сильнейшим мотивирующим стимулом для честолюбивых, желающих выдвинуться сотрудников. Однажды предоставив работнику определенный статус, его трудно будет отнять или понизить без угрозы демотивации человека. Поэтому люди в большинстве случаев сопротивляются переменам в организации, так как это грозит понижением или потерей с таким трудом заработанного статуса.

 

Для общей мотивации менеджер должен умело воздействовать на статусное  положение участников группы: не допускать значительных различий между формальным или неформальным статусом подчиненных; "придерживать" слишком активных, доминирующих членов группы; пытаться повысить статус скромных, но ценных сотрудников; учитывать, что на мотивацию и поведение работников влияет их статус в прежних группах, а также ожидание вероятного статуса в других группах; знать, что слишком большое внимание, уделяемое статусу в организации, может отрицательно сказаться на общении и сотрудничестве работников группы.

 

Роль — это шаблон поведения, предписываемый определенному статусу или ожидаемый от него. Статусы и роли очень жестко определяют поведение человека в группе, еще более жестко, чем групповые нормы.

 

В нормально работающей группе ее члены обычно играют два типа ролей:

 

• целевые, связанные с выполнением должностных обязанностей;

 

• поддерживающие, направленные на поддержание  хороших взаимоотношений, активизацию  деятельности в группе.

 

По возможности следует избегать создания должностей с конфликтующими ролями.

 

Большинство автократичных менеджеров считает, что для мотивации группы больше внимания надо обращать на выполнение подчиненными целевых ролей, т. е. делать упор на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты. У демократически настроенных менеджеров иная точка зрения. Они считают, что работникам нужно выполнять и целевые, и поддерживающие роли, т. е. в своей работе больше внимания обращать на социальные аспекты.

 

 

 

Мотивы вступления людей в неформальные группы

 

Многочисленные социологические  и психологические исследования позволяют выделить наиболее важные мотивы вступления людей в неформальные группы.

 

1. Мотив принадлежности. Отражает  насущную потребность любого  человека входить в определенную  социальную группу для поддержания  социальных контактов в общении, беседе, симпатиях и т. д. Иногда человек оказывается изолированным от своей обычной группы на отдыхе, в командировке, на стажировке. При этом он чувствует себя неуютно, пока не находит новых друзей и партнеров.

 

2. Мотив помощи. Формальная структура ограничивает возможности сотрудника в получении помощи ввиду занятости руководителя, боязни сотрудника оказаться несостоятельным, возможной критики со стороны старших. Поэтому люди предпочитают обращаться за помощью к своим коллегам, опытным сотрудникам. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж, а получающий —

конкретную инструкцию к действию или совет по норме поведения,

рекомендуемой одежде и т. п.

 

3. Мотив защиты — одна из  древнейших причин, побуждающая  людей объединяться в группы  для защиты от враждебных проявлений внешнего окружения. В настоящее время потребность в защитеот физической опасности снижается, но увеличивается необходимость социальной защиты в связи с жесткими условиями рыночной

экономики, конкуренцией, ростом безработицы. Обычный человек испытывает постоянное давление со стороны непосредственного руководителя, более старших по положению и возрасту коллег, бухгалтерии и финансовых подразделений ввиду задержки зарплаты и др. Его естественное желание — объединиться с другими людьми, испытывающими подобный дискомфорт, для оказания противодействия.

 

4. Мотив общения. В формальной  организации подчиненный не владеет  всей необходимой информацией,  так как руководство часто  намеренно скрывает ее. Это вынуждает  работника обращаться к неформальным источникам информации (слухам, сплетням). Кроме того, существует естественная потребность в доброжелательном чело

веческом общении с коллегами, обмене информацией, консультациях  и советах, что способствует активному  участию работников в неформальных коммуникациях.

 

5. Мотив симпатии. Люди часто  присоединяются к неформальным  группам для того, чтобы быть  ближе к тем, кому они симпатизируют.  Симпатии и антипатии между  людьми носят в основном индивидуальный  характер.

 

На установление дружеских отношений между людьми значительно влияют несколько моментов. Прежде всего это личностные характеристики взаимодействующих. Люди любят тех, кому нравятся схожие явления, вещи, процессы, кто имеет ту же национальность, расу, образование, систему взглядов на жизнь и т. п. Потенциально люди со схожими личностными характеристиками имеют больше шансов установить дружеские отношения.

 

На установление и развитие дружеских  отношений между людьми существенно  влияют также их территориальная  близость. Чем ближе располагаются рабочие места членов группы, тем выше вероятность того, что они установят дружеские отношения. Это же относится и к близости расположения их мест жительства.

 

Установление дружеских отношений  непосредственно зависит и от частоты встреч, а также от ожидания, что эти встречи будут достаточно часты.

 

Рекомендации менеджерам по усилению мотивации группы:

 

1. Подбирайте в группу людей,  близких по духу, вкусам, предпочтениям,  взглядам, так как люди испытывают  влечение к тем, кто имеет  одинаковые с ними или близкие национальность, систему взглядов на жизнь и т. п. Люди со схожими характеристиками имеют больше шансов установить дружеские отношения.

 

2. Располагайте членов группы  ближе друг к другу в территориальном  отношении. Чем ближе расположены  рабочие места людей, тем выше вероятность большего их сплочения.

 

Вероятность общения между людьми зависит от расстояния, на котором  они работают друг от друга (рис. 6.3).

 

Если люди работают на расстоянии 10м друг от друга, то вероятность  их общения хотя бы раз в неделю равна 8—9 % против 25 % при расстоянии в 5 м.

 

3. Почаще собирайте группу вместе, развивайте у ее членов чувство  принадлежности к группе, активно  привлекайте их к общегрупповым  мероприятиям.

 

 

 

Рис. 6.3. Зависимость вероятности  общения между людьми от расстояния между их рабочими местами

 

4. Широко практикуйте участие  всех членов группы в принятии  решений, так как возможность  влияния на общегрупповые процессы  развивает у членов группы  положительное восприятие коллектива.