Мотивация как функция менеджмента

 

Степень мотивации на работу 

Группы "X" Группы "Y" Группы "Z"

 

Продолжительность деятельности 

Долговременные Со средней продолжительностью деятельности Кратковременные

 

Стабильность состава 

Постоянны Смешанные

 

Тип организационных связей 

Первичные Промежуточные (вторичные) Основные

 

Стадия развития 

Формирующиеся Сложившиеся Находящиеся  в стадии реорганизации

 

 

 

 

Формальные коллективы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют руководителя, четко определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.

 

Формальные коллективы обеспечивают единство действий всех составных частей организации, связь различных подразделений с ее общими целями. В основе их выделения лежит целесообразность общественного разделения труда.

 

В неформальных коллективах отношения  складываются спонтанно. Их участники  вступают в регулярное взаимодействие по интересам для достижения определенных целей.

 

Неформальные коллективы создаются  не руководством путем распоряжений и формальных постановлений, а членами  организации в соответствии с  их взаимными симпатиями, общими интересами, увлечениями, привычками и т. п. Такие группы существуют во всех организациях, хотя они и не представлены в структурных схемах.

 

В неформальных коллективах обычно действуют неписаные правила  и нормы поведения. В них складывается определенное распределение ролей  и позиций. Обычно эти коллективы имеют явного или неявного лидера. Часто неформальный коллектив влияет на своего члена намного сильнее, чем формальная структура.

 

По составу коллективы бывают однородные (гомогенные) и разнородные (гетерогенные). Эти различия могут касаться пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования и т. д.

 

Разнородные коллективы более эффективны при решении сложных проблем; они эффективны также при интенсивной  творческой работе (мозговой атаке). Однородные коллективы эффективнее решают простые  задачи. Чем больше сходство между членами коллектива, тем значительнее их взаимовлияние, быстрее вырабатывается чувство общности. Однако в однородных коллективах острее внутренняя конкуренция, поэтому они более конфликтны.

 

Эффективный коллектив должен состоять из непохожих личностей.

 

По способам комплектования различают  коллективы постоянные и временные.

 

Постоянные коллективы (хотя отдельные  их члены могут приходить и  уходить) придают организации устойчивость. Примером таких команд могут быть бригады, отделы, небольшие подразделения, находящиеся в штатной структуре организации.

 

Временные коллективы создают для  работы над конкретным проектом или  проблемой, например в целях разработки и реализации стратегии, реструктуризации предприятия; для внедрения новых  технологий. По завершении заданий они расформировываются. Такие груплы часто сталкиваются с проблемами:

 

• ограниченностью времени выполнения задания, поэтому члены группы, вероятно, "одним глазом" следят за выполнением  работы, а другим ищут следующее  задание;

 

• различными техническими навыками: менее компетентные в технических вопросах сотрудники могут быть пассивными;

 

• необходимостью совмещения. В большинстве  случаев члены временной группы занимаются реализацией проекта  только часть рабочего времени;

 

• политическими и, возможно, личными интересами. Члены группы могут находиться в ней скорее как представители отдела или для выполнения определенной функции, а не как профессионалы.

 

По выполняемым задачам коллективы подразделяются на группы руководства, функциональные и производственные группы, комитеты.

 

Группа руководства (командная  группа) состоит из руководителя предприятия (подразделения) и его непосредственных подчиненных,

 

которые, в свою очередь, также могут  быть руководителями (например, директор предприятия и его заместители; заместитель руководителя предприятия по производству и непосредственно подчиненные ему начальники отделов, служб и цехов).

 

Функциональная группа объединяет руководителя и специалистов функционального  подразделения (службы, отдела, бюро, группы), которые реализуют общую функцию управления и имеют близкие профессиональные цели и интересы. Например, отдел качества заинтересован в сокращении процента брака и приемке продукции с первого предъявления.

 

В состав производственной группы входят руководитель и рабочие, изготовляющие определенный вид деталей (работ). Члены производственной группы совместно работают над одним заданием; различия между ними связаны с разделением видов работ в зависимости от квалификации работников.

 

Комитет — это группа предприятия, которой руководство делегирует полномочия для выполнения какого-либо проекта или задания. Иногда комитеты называют советами, комиссиями, целевыми группами, правлением. Они отличаются от других формальных структур групповым принятием решений, что иногда является наиболее эффективным средством достижения целей.

 

По степени эффективности работы коллективы делятся на рабочие группы, псевдокоманды, потенциальные, настоящие  и высокоэффективные команды.

 

Рабочая группа полагается на общий  результат отдельных усилий ее членов. Члены таких групп взаимодействуют преимущественно в целях обмена информацией и опытом. В них не существует какого-либо давления для формирования единых целей или четких задач совместной деятельности, поэтому взаимодействия членов группы носят случайный характер, ибо не подкрепляются совместной ответственностью за полученные результаты.

 

К псевдокомандам относятся группы, члены которых не сумели воспользоваться  преимуществами совместной деятельности, да и не прилагали к этому усилий. Они не проявляют интерес к постановке общих целей или конкретных задач, хотя сами сотрудники или их руководители могут называть такую группу командой.

 

Члены потенциальных команд испытывают потребность в эффективной деятельности, а значит, стремятся к достижению высоких

 

результатов в труде. Например, они  осознают необходимость единой четкой цели (пока ее нет, это негативно  сказывается на производительности команды) или имеют конкретные задачи, однако не сумели выработать эффективных  приемов и методов сотрудничества. На пути к высоким результатам возникают различные препятствия, преодолеть которые удается не всегда.

 

Настоящие команды — небольшие  группы, члены которых обладают взаимодополняющими навыками и умениями, имеют общие  цели, задачи и выработали эффективные методы совместного труда. Они знают, как удовлетворять потребности организации и нужды участников группы; возможности команды превышают ожидания менеджмента.

 

Высокоэффективные команды — группы, удовлетворяющие всем требованиям  к настоящим командам и способствующие индивидуальному развитию их участников. Демонстрируемые ими результаты превосходят ожидания окружающих, и в некоторых случаях они могут служить образцом для других команд.

 

По степени мотивации на работу коллективы делятся на группы "X", "Y" и "Z".

 

Группа "X" не мотивирована на работу. Состав ее обычно разнороден по возрасту, полу, национальности, состоит из низкоквалифицированных работников с "совковой" психологией  и четко выраженной установкой на минимальную отдачу и бездеятельность. Иногда это может быть интеллектуальная группа, рассматривающая работу как клуб, где можно проводить время в приятном обществе, заниматься компьютерными играми, беседами, чтением литературы и т. п. Эффективность и результативность такой группы низкие.

 

Мотивировать работу членов группы "X" может авторитарный руководитель за счет централизации в своих руках функций управления, применения директивного стиля, четкого планирования и контроля, а также жесткого наказания отдельных членов группы, не выполняющих задания и нарушающих трудовую дисциплину. Низкоквалифицированные исполнительные члены такой группы нуждаются в обучении.

 

Группе "X" нельзя поручать сложные  работы, требующие высокого качества исполнения.

 

Группа "К" частично мотивирована на работу. Как правило, такие группы создаются без учета профессиональной и половозрастной

 

структуры, с разделением формальных и неформальных лидеров в микрогруппах, с большим удельным весом людей, не имеющих уровня знаний и умений, достаточных для выполнения поставленных задач. В группах "Y" много трудолюбивых и исполнительных работников, но нет четко поставленных задач и ресурсного обеспечения, доминирует уравниловка в оплате труда передовых и отсталых работников. В коллективе могут часто возникать конфликты, интриги и противоречия между отдельными микрогруппами и личностями.

 

Для усиления мотивации такой группы руководитель должен сделать следующее:

 

• выявить неформальных лидеров  и назначить их на должности бригадиров, мастеров, руководителей проектов;

 

• правильно определить целевые задачи и распределить функции управления с частичной передачей полномочий руководителям микрогрупп или неформальным лидерам;

 

• использовать преимущественно демократический  тип управления;

 

• правильно использовать вознаграждение за результаты труда и наказание за срывы выполнения заданий;

 

• постоянно заботиться о поддержании  в коллективе хорошего климата.

 

Группа "Z" полностью мотивирована на работу, имеет высокий уровень  квалификации и относительно однородный состав по возрасту, образованию, интересам и мотивации. Внутренние противоречия легко преодолеваются и психологический климат в коллективе очень хороший. Как правило, группа "Z" состоит из передовых работников, мотивированных самоутверждением и высоким уровнем морального поощрения.

 

В группе "Z" преобладают демократичный или либеральный стили руководства. Поэтому руководитель группы может передать часть своих полномочий в микрогруппы; активно подключать членов группы к процессу принятия решений, делая акцент на коллегиальность, а не на единоначалие; активно применять вознаграждение за достигнутые высокие результаты и качество труда.

 

Взаимосвязь степени мотивации  различных групп и способы  воздействия на них показана на рис. 6.1.

 

 

 

Рис. 6.1. Взаимосвязь степени мотивации  различных групп и способы воздействия на них

 

Стадии формирования и развития коллективов

 

Проблемам формирования коллективов  уделяется много внимания в современной  литературе по вопросам управления. Авторы высказывают сходные точки зрения относительно механизма формирования групп. Так, немецкие специалисты в области управления В. Зигерт и Л. Ланг считают, что организация в своем развитии проходит несколько фаз [23]:

 

• "пионерную", которая может  перерасти в фазу бурного роста (с негативными пследствиями);

 

• организации и консолидации, которая может быть продолжена фазой бюрократизации (также с негативными последствиями);

 

• интеграции и роста.

 

А. Егоршин выделяет такие этапы  развития коллективов [19]: притирка, переворот, результативность, эффективность, мастерство, старение и смерть.

 

Российский исследователь В. Давыдов  описывает четыре стадии развития группы [55]:

 

• формирования, когда члены группы знакомятся друг с другом,

с организацией и условиями работы;

 

• психологической напряженности, когда члены группы пытаются

лучше узнать друг друга, выявить общность и различие позиций, соперничают  за лидерство и влияние;

 

• нормализации, которая характеризуется  установлением общих мнений, ролевых  ожиданий, норм и позиций, стабилизацией  внутригрупповых отношений;

 

• деятельности, когда группа приступает к выполнению заданий,

ее участники лучше понимают друг друга, учатся учитывать и 

предвидеть поведение партнеров.

 

Более подробного рассмотрения заслуживает  точка зрения А. Шег-ды [7]. Он считает, что все рабочие группы проходят примерно одни и те же стадии группового процесса. Чем более развита группа, тем эффективнее ее деятельность. Поэтому менеджер должен хорошо знать различные стадии развития групп и прилагать необходимые усилия, чтобы это развитие не остановилось в самом начале.

 

1. Исходной стадией развития  группы является ее формирование, т. е. образование единого целого  из практически чужих друг  другу людей. Поначалу они ведут  себя осторожно, робко: каждый  стремится найти роль, которая  обеспечила бы ему сохранение  индивидуальности, но в то же время как-то соответствовала требованиям единого целого. Люди стремятся действовать, не раздражая друг друга, избегают возможных щекотливых тем; каждый опасается, чтобы другие не составили о нем неверного представления и сам старается не оскорблять других. Такого же поведения каждый ждет и от других членов группы. В группе возникает своеобразный психологический цейтнот.