Маркетинговые исследования рынка недвижимости

1.4. Оценка привлекательности отрасли

Стадия зрелости. Все показатели рынка стабилизируются, фирмы снижают издержки (в том числе оптимизируя доли субподряда и вертикальной интеграции), рентабельность во многом определяется конкуренцией, финансовый поток становится стабильно положительным, цены на продукцию самые низкие. Стабилизируется и ситуация в конкуренции, поведение конкурентов зависит от сложившегося типа рынка, в большинстве случаев оно направлено на сохранение или частичное усиление позиций за счет снижения конкурентоспособности других участников рынка. Главная стратегическая задача фирмы состоит в повышении эффективности производственной и маркетинговой деятельности, направленной  на отстаивание доли рынка и поддержание уровня прибыльности.

Основные факторы  привлекательности: возможность поддержания уровня продаж (объем и потенциал спроса); возможность поддержания уровня прибыльности (уровень рентабельности); возможность сохранения стабильного положения в отрасли (динамика места в конкуренции); возможности снижения издержек производства (структура себестоимости); возможность слияния с конкурентами (позиции в стратегической группе).

Стадия насыщения. Рост рынка прекращается, в связи с этим обостряется конкуренция и приобретает вытесняющий характер (увеличение объемов продаж одного конкурента возможно только за счет уменьшения объемов продаж всех прочих). Прибыльность снижается, цены на продукцию повышаются. Основные стратегические задачи фирмы состоят также в отстаивании доли рынка и поддержании уровня прибыльности за счет улучшения маркетинговой, финансовой деятельности и распределения продукции.

Основные факторы  привлекательности: возможности агрессивной ценовой политики для сохранения объема продаж (потенциал снижения цены продукции); возможности снижения себестоимости продукции (уровень материальных затрат, эффект опыта и масштаба); возможности повышения качества продукции (уровень качественных показателей жилья); возможность полного использования ПМ (загрузка ПМ); возможность потеснить или закупить слабого конкурента (положение в стратегической группе, уровень финансового состояния).

Стадия  сокращения.  Наблюдается сокращение рынка, падение спроса, рентабельности, повышение цен на продукцию. Сокращение рынка неоднородно, некоторые сегменты рынка не сокращаются и сохраняют рентабельность. Конкуренция обостряется тем сильнее, чем выше барьеры выхода (факторы, препятствующие уходу фирм с рынка). Фирмы пытаются  использовать весь арсенал стратегических средств продления жизни – фокусирование на товарах и сегментах, дифференциацию продукции на основе улучшения ее качества и максимально допустимого снижения издержек. Главная стратегическая задача фирмы состоит в поддержании спроса, а значит и объема продаж на приемлемом уровне.

Основные факторы привлекательности: возможность поддержания объемов продаж (доля рынка, цена и качество продукции); возможность доминирования на прибыльных сегментах (цена и рентабельность продукции); возможность использования стратегий фокусирования и дифференциации (инновационный потенциал, финансовое состояние, наличие ПМ); темпы сокращения рынка (коэффициенты динамики); возможность защититься от влияния факторов непривлекательности отрасли (конкурентная позиция); возможность возобновления спроса (потенциал спроса).

Стадия разложения. Наблюдается резкое сокращение рынка и всех его сегментов, падение спроса. Конкуренция аналогична таковой на предыдущей стадии, агрессивные стратегии ввиду низкой общей привлекательности рынка применяются исключительно редко. Повышение цен на продукцию, дифференциация и фокусирование не дают желаемого уровня прибыльности. Фирму могут удерживать все еще большие размеры рынка и благоприятный прогноз возобновления спроса. В противном случае в качестве последнего средства используется стратегия «сбора урожая».

Основные факторы привлекательности: поведение конкурентов (происходит сокращение активов, снижается загрузка производственных мощностей); барьеры выхода (доля рынка, прибыльность, конкурентная позиция); возможность использования стратегии «сбора урожая» (цена, качество продукции).

Оценка привлекательности выполняется  для конкурента № 1 на начало текущего планового периода (Х₊₁ год) и на перспективу (Х₊₃ год). Конкурент № 1 действует на рынке жилья «Б», занимает 4 положение в отрасли по уровню рентабельности, вторую позицию по доле рынка и объему продукции, является лидером в стратегической группе № 3 (см. табл. 1.3, 1.5). Рынок жилья «Б» в Х₊₁ году вступает на стадию сокращения, в Х₊₃ году – на стадию разложения (табл. 1.2).

 

Таблица 1.11

Факторы текущей привлекательности  отрасли

Фактор	Оценочная характеристика фактора	Балльн. оценка
1. Возможность доминирования на прибыльных сегментах	Цена на рынке жилья «Б» хуже среднеотраслевой но незначительно, уровень рентабельности продукции за последние три года менялся скачкообразно (табл. 3.3), балл ближе к 3.	3
2. Темпы сокращения рынка	Коэффициент динамики меньше единице, что характерно для замедления роста рынка (табл. 3.2), балл между 2-3	2,5
3. Возможность защититься от влияния факторов непривлекательности отрасли	Конкурентная позиция у конкурента № 1 очень высокая, он занимает лидирующее место в своей группе (табл. 3.5.1), балл максимальный	5
4. Возможность возобновления спроса	Потенциал спроса на рынке  жилья «Б» выше двух лет и составляет 4,6 года, т.е. не следует опасаться прихода новых конкурентов в течении четырех лет, балл между 4 и 5	4,5

Производим парное сравнение факторов по степени важности с использованием девятибалльной шкалы интенсивности МАИ. На стадии сокращения для фирмы фактор «возможность защититься от влияния факторов непривлекательности отрасли» важнее остальных, умеренно важнее фактора «возможность возобновления спроса», существенно важнее фактора «темпы сокращения рынка» и значительно важнее фактора «возможность доминирования на прибыльных сегментах».

 

 

 

Таблица 3.12

Параметры текущей привлекательности  отрасли

Факторы	Значения парной оценки факторов				П по строке		Нормированный вес	Балльная оценка
	1	2	3	4
1	1	1/3	1/8	1/5	0,008	0,299	0,051	3
2	3	1	1/3	1/7	0,143	0,615	0,105	2,5
3	7	3	1	1/3	7,000	1,627	0,278	5
4	5	8	3	1	120,000	3,31	0,566	4,5
Итого	–	–	–	–	–	5,851	1,000	4,27

Рассчитываем интегральную (взвешенную среднегеометрическую) величину балльных оценок (нормированные веса служат показателями степени) – показатель привлекательности отрасли: ППО = 3^{0,051 .} 2,5^{0,105 .} 5^{0,278 .} 4,5^0,566 = 4,27

Таким образом, отрасль «Б» в Х₊₁ году будет привлекательной для конкурента № 1.

Через 3 года рынок вступит на стадию разложения. Для Х₊₃ года выбираем наиболее значимые, на наш взгляд, три фактора из перечня «стадия разложения». Такой выбор факторов даст более надежную оценку привлекательности отрасли.

Таблица 1.13

Факторы перспективной  привлекательности отрасли

Фактор	Оценочная характеристика фактора	Оценка
1. Поведение конкурентов	Происходит сокращение активов, увеличивается загрузка производственных мощностей (табл. 3.3), балл 4	4
2. Барьеры выхода	Доля рынка за три года значительно выросла, прибыльность так же выросла, конкурентная позиция по доле рынка за три года 5-5-2 (табл. 3.8), балл 3-4	3,5
3. Возможность использования стратегии «сбора урожая»	Цена квартиры выше средне отраслевой, но не на много (табл. 3.4), довольно высокие характеристики по качеству продукции, балл между 4 и 5	4,5

Стадия распада характерна резким сокращением рынка и всех его сегментов, падением спроса. Поэтому особую важность имеют факторы, препятствующие этому явлению или восполняющие потери. Наиболее важным фактором для фирмы является «возможность использования стратегии «сбора урожая»». Он умеренно важнее фактора «барьеры выхода», более умеренно важнее фактора «возможность использования стратегии «сбора урожая»».

Таблица 1.14

Параметры перспективной  привлекательности отрасли

Факторы	Значения парной оценки факторов			П по строке		Нормированный вес	Балльная оценка
	1	2	3
1	1	3	1/3	1,000	1,000	0,302	4
2	1/3	1	1/3	0,111	0,577	0,174	3,5
3	3	3	1	9,000	1,732	0,524	4,5
Итого	–	–	–	–	3,309	1,000	4,16

ППО = 4^{0,302 .} 3,5^{0,174 .} 4,5^0,524 =4,16.

Показатель привлекательности  отрасли на Х₊₃ год оказывается примерно одинаковым, отрасль останется привлекательной для конкурента № 1.

 

Раздел 2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ФИРМЫ

2.1. SWOТ-анализ

Сила – это то, в чем фирма  преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности (большой опыт, лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов и т.д.). Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности фирмы.

Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования фирмы или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать фирму уязвимой, а может и нет.

Примерный перечень возможных  сильных сторон:

– наличие необходимых финансовых ресурсов;

– умение профессионально вести  конкурентную борьбу;

– статус признанного лидера;

– полное использование эффектов масштаба и освоения;

– наличие собственных технологий;

– относительно низкие затраты;

– эффективная реклама;

– навыки осуществления продуктовых  инноваций;

– надежный, профессиональный менеджмент;

– эффективные производственные мощности.

Примерный перечень возможных  слабых сторон:

– отсутствие четкой стратегии;

– устаревшие производственные мощности;

– низкая прибыльность;

– отсутствие требуемых навыков  и профессионализма;

– наличие проблем управления операциями;

– отставание в НИОКР;

– слишком узкая продуктовая  линия;

– неблагоприятный или недостаточно прочный имидж;

– слабые каналы сбыта;

– выше чем у конкурентов себестоимость  продукции.

Оценку внутренней среды будем  осуществлять для своей фирмы  – конкурента 1. На начало Х₊₁ года фирма вступила на стадию сокращения, разделив лидерство в отрасли с конкурентом 5 Для выполнения SWOT-анализа составим табл. 2.1 по стандартной форме, состоящую из четырех внешних полей S, W, O, T и четырех внутренних полей: SO, ST, WO, WT.

Далее, базируясь на результатах предыдущего анализа (табл. 2.7, 1.1–1.10) и описанных выше примерных перечнях сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, заполняем внешние поля.

Таблица 2.1

SWOT-анализ для конкурента 1

Внешняя             среда         Внутренняя среда	O           Возможности 1. Отсутствие резких изменений  во внешне среде (экономической,  политической и т.д.) 2. Отсутствие острой конкуренции на рынке 3. Вхождение в сильную стратегическую группу 4. Рост доходов населения	T                    Угрозы 1. Наличие конкурента-лидера №  2 2. Снижение темпов роста рынка 3 Обострение конкурентной борьбы  на стадии сокращения
S Сильные стороны 1. Сильная конкурентная позиция по доле рынка и цене продукции 2. Вертикальная интеграция (собственное производство отделочных  и стеновых материалов) 3. Горизонтальная интеграция с  финансовыми структурами (получение  краткосрочных кредитов)	SO Реализация возможностей 1. При стабильной внешней среде и невысокой конкуренции можно стать лидером отрасли по доле рынка за счет вытеснения более слабых конкурентов 2. При вхождении в  сильную стратегическую группу  можно повысить имидж фирмы,  более успешно продолжить процессы  интеграции, сохранить или увеличить  число своих покупателей	ST Избежание угроз 1. Конкурент-лидер № 2 находится в другой стратегической группе и конкуренции не составит, тем более при усилении конкурентных преимуществ фирмы 2. При обострении конкурентной  борьбы фирма имеет возможность  вытеснения с рынка более слабых  конкурентов № 3 и № 5
W Слабые стороны 1. Непрестижный район застройки 2. Низкие отчисления на исследования и маркетинг 3. Нет профильной диверсификации (строительство культурно-бытовых  объектов)	WO Упущенные возможности 1. Недостаточное использование  маркетинговых мер и результатов  исследований на стабильной стадии, при стабильной внешней среде  – это упущенная прибыль и ослабление конкурентной позиции 2. Среднее качество жилья может пошатнуть имидж фирмы, как представителя сильной стратегической группы	WT Опасное сочетание 1. Слабые стороны не  усугубят положение фирмы по  отношению к конкуренту-лидеру  № 2 2. В условиях обострения ценовой  конкуренции фирма не сможет  понизить цену своей продукции  без значительных потерь, ввиду  низкого использования новых  технологий и разработок 3. При низком потенциале спроса, невысокое качество планировки  и отделки могут привести к  сокращению числа покупателей  продукции  фирмы