Маркетинговые исследования рынка недвижимости

 

2.2. Оценка конкурентного преимущества фирмы

Оценку конкурентного преимущества фирмы (КПФ) выполняем также как и SWOT-анализ для конкурента 1 на начало текущего планового периода (Х₊₁ год, стадия сокращения) и на перспективу (Х₊₃ год, стадия разложения). Оценка КПФ базируется на анализе факторов, представляющих собой ключевые факторы успеха (КФУ). КФУ могут быть указаны в исходных данных. В нашем случае таких указаний нет.

При выборе КФУ учитываем:

– стадию жизненного цикла отрасли (табл. 1.2);

– описание КФУ и стадий жизненного цикла ;

– характеристики факторов (табл. 1.1, 1.3, 1.8, 6И);

– предпочтения основных групп покупателей (табл. 4И);

– возможность объективной оценки факторов.

Таблица 2.2

Факторы текущего конкурентного преимущества фирмы

Фактор	Оценочная характеристика  фактора	Оценка
1. Рыночная доля	25,1 % - один из лидеров отрасли  (2-е место по доле рынка,  табл. 3.8)	4
2. Качество жилья	По планировке и отделке, обеспеченности коммунальными услугами 2-е место (табл. 1И)	4
3. Цена  1 м2	Самая низкая цена продукции, но у  конкурента №2 она такая же (табл. 3.3)	4,5
4. Рентабельность	17 % - один из отстающих конкурентов  в отрасли (4-е место по уровню  рентабельности, табл. 3.3)	3

Для количественной оценки КПФ используем метод МАИ. Алгоритм расчетов аналогичен реализованному нами при оценке привлекательности отрасли (см. п. 1.4). Отличие будет состоять в том, что КПФ является аддитивной функцией выбранных факторов. Поэтому количественное значение КПФ будем рассчитывать не как среднегеометрическую, а как средневзвешенную арифметическую величину.

 

 

 

 

 

Таблица 2.3

Параметры текущего конкурентного  преимущества фирмы

Факторы	Значения парной оценки				П по строке		Нормированный вес	Взвешенная оценка
	1	2	3	4
1. Рыночная доля	1	2	4	7	56,000	2,736	0,524	2,10
2. Качество жилья	1/2	1	2	4	4,000	1,414	0,271	1,08
3. Цена  1 м2	1/4	1/2	1	2	0,250	0,707	0,135	0,61
4. Рентабельность	1/7	1/4	1/2	1	0,018	0,366	0,070	0,21
Итого	–	–	–	–	–	5,223	1,000	4

Взвешенная оценка рассчитывается путем умножения  оценки (табл. 2.2) на ее нормированный вес (табл. 2.3).

Расчетная  оценка КПФ (4) – означает сильную конкурентную позицию фирмы.

Таблица 2.4

Факторы перспективного конкурентного  преимущества фирмы

Фактор	Оценочная характеристика фактора	Оценка
1. Рыночная доля	Возможно увеличение рыночной доли за счет усиления позиции на рынке (лидерство), вытеснения конкурентов, освоения новых сегментов рынка	5
2. Рентабельность	В связи с сокращением объемов  продаж (низкий потенциал спроса) рентабельность снизится и, возможно, весьма значительно	3
3. Качество жилья	Рост качественных характеристик  жилья для привлечения потребителей, в том числе особые предложения  для потребителей, ориентирующихся  на жилье типа «Б»	4
4. Цена  1 м2	Снижение цены, как средства конкурентной борьбы, ввиду высокой текущей  прибыльности вполне возможно	5

Через 3 года рынок вступит в  стадию разложения. С учетом прогноза дадим новую оценку факторам КПФ на эту перспективу (табл. 2.4). На стадии насыщения приоритеты факторов КПФ несколько иные. Наличие большой рыночной доли и рентабельности становятся одинаково важными факторами. Они умеренно превосходят фактор «качество жилья» и существенно превосходят фактор «цена 1 м²». Результаты оценки и расчета приведены в табл. 2.5.

Таблица 4.5

Параметры перспективного конкурентного преимущества

фирмы

Факторы	Значения парной оценки				П по строке		Нормированный вес	Взвешенная оценка
	1	2	3	4
1. Рыночная доля	1	1	3	5	15,000	1,968	0,394	1,97
2. Рентабельность	1	1	3	5	15,000	1,968	0,394	1,18
3. Качество жилья	1/3	1/2	1	2	0,222	0,687	0,137	0,55
4. Цена  1 м2	1/7	1/4	1/2	1	0,020	0,380	0,075	0,38
Итого	–	–	–	–	–	4,999	1,000	4,08

Расчетная  оценка КПФ равна 4,08 – сильная конкурентная позиция.

Таким образом, показатель КПФ моей фирмы стабилен и является достаточно высоким как на текущий, так и  на перспективный периоды. Тем не менее, для сохранения КПФ необходимы: значительные усилия по вытеснению конкурентов; выход  на новые сегменты рынка.

Раздел 3. ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСОВ ФИРМЫ

3.1. Матричный анализ стратегических альтернатив

В отличие от анализа на уровне одного заданного бизнеса (разделы  1–2) матричный анализ проводится на корпоративном уровне с охватом всех (А, Б, В, Г) бизнесов фирмы.

Построение матриц используется как  инструмент для оценки следующих параметров: положения каждого бизнеса относительно привлекательности для него отрасли (матрица GЕ/МсКinsey); относительно жизненного цикла отрасли (матрица Hofer/Schendel); относительно роста и доли его на рынке (матрица BCG).

Каждый вид бизнеса (А, Б, В, Г) осуществляет самостоятельное подразделение  нашей фирмы (1А, 1Б, 1В, 1Г) на одноименном  рынке жилья. Таким образом, фирма  активна на всех четырех рынках и  имеет в своем бизнес-портфеле четыре бизнеса. В матрице BCG рассмотрим только подразделения фирмы.

Таблица 3.1

Характеристики рынков и  бизнес-портфеля фирмы

Показатели по рынкам	А	Б	В	Г
1. Размер рынка в Х0  , году, млн.р.	36,9	1035,45	267,9	71,2
2. Стадии жизнен. цикла отрасли:   - на Х+1 год   - на перспективу	Рост Рост	Сокращение Разложение	Развертывание Зрелость	Рост Развертывание
Показатели по подразделениям	1А	1Б	1В	1Г
3. Объем продукции в Х0 году, млн.р.\удельный вес в портфеле	22,7	24,5	69,3	17,1
4. Доля рынка в Х0 году	0,62	0,25	0,26	0,24
5. Привлекательность отрасли:   - на Х+1 год   - на перспективу	4,49 3,85	4,27 4,16	3,66 4,10	3,10 3,52
6. Оценка конкурентной позиции:   - на Х+1 год   - на перспективу	3,10 2,80	4,00 4,08	3,16 3,59	3,22 3,52
7. Прирост продукции за Х-2 - Х0  годы:  РР %	14,0	38,3	18,0	25,0
8. Относительная доля рынка в Х0 году:  ОДР	0,8	0,98	3,0	2,2

Исходные данные по трем видам бизнеса  представлены в табл. 5И, перенесли  их для удобства в табл. 3.1 данного раздела. Данные для рынка «Б» и подразделения «1Б» взяли из разделов 1 и 2.

Стадии жизненного цикла выписали из табл. 2.2, показатели привлекательности отрасли и КПФ из табл. 1.12, 1.14, 2.3 и 2.5. Долю рынка в Х₀ году рассчитываем по показателям данной таблицы: 0,25= 254,07/ 1035,45. Относительную долю рынка в Х₀ году также рассчитываем по данным табл. 1.1 как отношение годового объема продукции (в млн р.) конкурента № 1 (подразделение нашей фирмы) к годовому объему работ главного конкурента (конкурент № 2): 0,98 = 254,07 / 259,2. Главный конкурент – это конкурент с наибольшим объемом продукции на рынке. Прирост продукции (показатель 7) определяется по рекомендациям авторов матрицы как среднегодовой за n = 3 года по данным табл. 1.1. Сначала рассчитывается  индекс прироста как корень n–1 степени из частного от деления  объема продукции Х₀ года на объем продукции Х_–2 года:

ИП = √ 254,07 / 132,9 =1,383. Затем показатель прироста в процентах: 

38,3 = (1,393 – 1) ^. 100 %.

Матрица GЕ/МсКinsey – «матрица привлекательности отрасли» [5, с. 66–72]. Матрица компании General Electric и консалтинговой фирмы McKinsey & Co состоит из девяти квадрантов (10, табл. 7И). Привлекательность рынка (ось Y) может быть установлена по оценкам, полученным нами в п. 1.4 «Оценка привлекательности отрасли», или по аналогичным, рассчитанным по какой-либо другой методике. Конкурентная позиция (X) может быть оценена показателями конкурентного преимущества фирмы (КПФ), рассчитанными нами в п. 2.2.

Таблица 7И

Возможные стратегии в  модели GE/МсКinsey

Привле- кательность отрасли	Конкурентные позиции
	Сильные	Средние	Слабые
Сильная	Победитель (1). Компания-лидер рынка, стратегии должны быть направлены на удержание позиций: дополнительные инвестиции в развитие, глобальная диверсификация, поглощение конкурентов. Приоритет инвестирования – высокий	Победитель (2). Стабильные позиции, но не лидерство. Определяющей является не корпоративная, а бизнес-стратегия, борьба за лидерство на рынке. Приоритет инвестирования – высокий	Вопрос. После оценки долгосрочных перспектив и сильных сторон фирмы необходимо найти привлекательную нишу и инвестировать (если возможно), либо бросать бизнес
Средняя	Победитель (3). Необходимы инвестиции для обеспечения роста в наиболее привлекательных сегментах	Средней бизнес. Основная цель – защита позиций. Необходимы инвестиции в сегменты, обеспечивающие стабильные прибыли и минимальные риски. Приоритет средний	Проигравший (1). Возможные стратегии: небольшое расширение, минимизация инвестиций либо переход в более привлекательный сегмент, либо выход из бизнеса
Слабая	Создатели прибыли. Средний приоритет инвестирования: ориентиры на краткосрочную перспективу, сегментация рынка, политика занятия ниш	Проигравший (2). Целесообразна продажа бизнеса или защита конкурентных позиций при минимизации инвестиций	Проигравший (3). Целесообразен уход с рынка или продажа бизнеса, либо функциональные стратегии, направленные на снижение издержек

 

 

Таблица 3.2

Матрица GE/МсКinsey для отраслей (рынков) А, Б, В, Г

Привлекательные отрасли		Конкурентная позиция бизнеса (КПФ)
		Сильная	Средняя	Слабая
5   4,5     4     3,5       3   2   1   0	Сильная
	Средняя
	Слабая

5               4,5            4                3              2,5         2         1      0

Согласно полученной матрице, на рынке имеется один сильный бизнес (Б) и три средних бизнеса (А,В и Г). Доля нашей фирмы в сильном и среднем бизнесах достаточно велика. С учетом наметившихся тенденций на рынке (см. пунктирные круги) целесообразен следующий вариант приоритета инвестиций: бизнес Б – высокий, бизнес А, В и Г – средний.

Матрица Hofer/Schendel – «матрица жизненных циклов» [5, с. 85–96]. В этой матрице Ч. Хофера и Д. Шенделя позиции бизнеса определяются, исходя из стадии жизненного цикла рынка и конкурентной позиции бизнеса (табл. 8И). Стратегическое поле матрицы состоит из 12, 15 или 16, как в нашем случае, квадрантов. При построении матрицы определяется позиция каждого вида бизнеса – он попадает в определенный квадрант. Описание стратегий для каждой позиции приведено в  соответствующих ячейках табл. 8И(10, стр. 67).

Таблица 8И

Рекомендуемые стратегии  в модели Hofer/Schendel

Стадии эволюции рынка	Относительная конкурентная позиция  бизнеса
	Сильная	Средняя		Слабая	Худшая
Рождение	Стратегия увеличения доли на рынке				Раскрутка   или ликвидация   или отказ от бизнеса
Рост, развертывание	Стратегии роста
Зрелость, насыщение	Стратегия увеличения прибыли		Концентрация на своем  рынке
Сокращение, разложение	Стратегия сокращения активов фирмы		или