Маркетинговые исследования рынка недвижимости

 

Таблица 3.3

Матрица Hofer/Schendel для отраслей (рынков) А, Б, В, Г

Стадии ЖЦ рынка	Относительная конкурентная позиция  бизнеса
	Сильная	Средняя	Слабая	Худшая
Рождение
Рост, разверты- вание
Зрелость, насыще- ние
Сокращение, разложе- ние

          5         4,5           4              3          2,5        2             1                        0

Данные этой матрицы подтверждают сделанные, при анализе предыдущей матрицы, вывод о слабости бизнес-портфеля фирмы в целом. Ситуация осложняется тем что опора портфеля – бизнес «Б» в перспективе попадает на завершающие стадии жизненного цикла отрасли.

Матрица ВСG – «матрица роста-доли» [5, с. 56–66]. Матрица Бостонской консультативной группы ВСG (табл. 9И) состоит из четырех квадрантов. Ось «Х» является логарифмической. Ось «У» – рыночный рост в %.

Таблица 3.4

Матрица BCG бизнесов фирмы

Рыночный рост: РР, %		Относительная доля рынка (ОДР)
		Низкая	Высокая
39 35 30 25 20 15 10 5 0	Высо- кий	Вопросительные                     знаки	Звезды
	Низкий	Собаки	Дойные коровы

                     0            0,2     0,3     0,5      1,0          2       3         4    5         10

 

Согласно данным матрицы  следует рассмотреть возможность поддержки бизнесов 1Б и 1Г за счет ресурсов бизнес-области 1В. От бизнеса 1А, скорее всего, необходимо будет избавиться. Получив хорошую комбинацию бизнесов: «вопросительные знаки», «звезды», «дойные коровы»,которая приводит к наилучшим результатам функционирования фирмы.

3.2 Обоснование корпоративной  стратегии фирмы

1. Согласно миссии (см. дополнение к табл. 5И), фирма ориентирована на покупателей с низкими и средними доходами, что определяет приоритет бизнесов «Б» и «В». Миссией фирмы также определен средний ассортимент продукции, что означает возможность ликвидации бизнеса  «Г» и «А».

2. Стратегическими целями фирмы  предусмотрены (см. дополнение к табл. 5И) максимизация текущей прибыли и достижение лидерства в отрасли. Значит доминантной будет матрица GE/McKinsey.

3. Детерминанты выбора (основные факторы внешней и внутренней среды, ограничивающие выбор стратегий фирмы) в сложившейся рыночной ситуации имеют следующий характер. Потенциал спроса на продукцию (табл. 2.8): А – очень высокий; Б,В,Г - высокий. Предпочтения покупателей (табл. 2.7) – отдаются продукции Б и В. Следующие детерминанты только для продукции Б (по остальным видам продукции таких данных нет). Финансовые возможности фирмы – наличие собственных средств за счет высокой рентабельности, возможность получения краткосрочного кредита и неиспользование предоплаты . Поставщики – наличие интеграции «назад». Возможность стать лидером отрасли и повысить имидж – достаточно надежное противостояние внешним угрозам.

4. По рекомендациям доминантной матрицы GE/McKinsey  высокие будущие прибыли и лидерство возможны при текущем инвестировании бизнесов А, Б, В и Г. Но поддержка бизнеса Г противоречит миссии фирмы. С другой стороны, ликвидация бизнеса Г существенно ухудшит положение фирмы. Наиболее рациональным в сложившейся ситуации будет расширение миссии фирмы с ориентацией ее на покупателей со средними и высокими доходами. Бизнес А является очень слабым. Несмотря на привлекательность этой отрасли, от него все-таки следует избавиться. В противном случае необходимо чрезмерное расширение миссии фирмы, что негативно скажется на ее имидже. Таким образом, предварительный выбор стратегии фирмы полагает включение в ее бизнес-портфель Б, В и Г бизнесов.

5. Согласно матрице Hofer/Schendel мы имеем практически сбалансированный бизнес-портфель. В перспективе (через три года) он трасформируется в портфель прибыли. Это соответствует стратегическим целям фирмы. Доля бизнеса А в этом портфеле будет незначительна. Это подтверждает предварительный выбор корпоративной стратегии в предыдущем пункте.

Согласно матрице BCG бизнес А относится к категории «Собак», от которых следует избавляться. Бизнесы Б, В и Г на текущий момент дают наилучшую комбинацию. Матрица рекомендует поддержку бизнесов Б и Г за счет прибыли от бизнеса В и продажи бизнеса А. Вместе с тем, при поддержке бизнеса Б он перейдет в категорию «Звезд» и бизнес-портфель составят только «Звезды» и «Коровы», что негативно скажется на перспективах развития фирмы. Чтобы сохранить и в перспективе лучшую комбинацию, фирме необходим новый бизнес типа «Б» с другими характеристиками. Согласно карте стратегических групп (табл. 1.5.1) имеется ниша на рынке – квартиры средней площади для отдаленных районов. Становление этого бизнеса можно осуществить за счет краткосрочных кредитов. Таким образом, окончательный выбор корпоративной стратегии фирмы полагает включение в ее бизнес-портфель Б, В и Г бизнесов и нового бизнеса типа Б – квартиры площадью более 50 м² в отдаленных районах.

Таким образом  окончательный выбор корпоративной  стратегии фирмы полагает включение  в ее бизнес-портфель А, Б и В  бизнесов.

 

Заключение

В курсовом проекте последовательно описаны методы или модели, предлагаемые ведущими теоретиками для решения задач стратегического планирования. Это позволяет получить целостное представление о его теоретическом уровне. Взаимосвязанные практические примеры реализации этих методов и моделей помогают более глубоко усвоить процедуры решения задач стратегического планирования.

При высокой степени сегментации  рынка каждый сегмент является весьма привлекательным, так как позволяет  конкурентам получить такие преимущества, как дифференцированное ценообразование, и представить множество разновидностей одного и того же продукта.

Значение технологии и темпы ее изменения являются функциями общего темпа технологических изменений в отрасли. В новых отраслях продукция изменяется очень быстро, так как потребности потребителя еще малоизвестны. В стабильных отраслях темп изменений в технологии продукта замедляется.

Основная функциональная проблема - функциональная область, от решения вопросов в которой в первую очередь будет зависеть коммерческий успех.

Одно из последних достижений в  технологии исследования природы межфирменной борьбы является предложенная М.Е. Портером модель стратегических групп. Аналитический инструментарий этой модели полезен в случаях, когда отрасль состоит из нескольких четких групп конкурентов с одинаковым стилем конкурентных активностей, одинаковыми позициями на рынке, одинаковыми способами работы с покупателями.

Фирмы, принадлежащие к одной  группе, могут быть похожи по следующим характеристикам: по ассортименту продукции, по ее ценовому и качественному диапазону, по одинаковому типу покупателей, по одинаковому сервису, по степени интеграции, по использованию рекламы и одинаковых технических достижений. Отрасль может состоять только из одной стратегической группы или содержать так много стратегических групп, сколько, собственно, и есть конкурентов на этом рынке, каждый из которых применяет свои собственные, индивидуальные рыночные приемы.

Конкуренция во многом определяет развитие отрасли  и ее привлекательность  для фирмы. Главная задача стратегического  менеджмента – добиться выгодного  положения фирмы на рынке, найти такую рыночную позицию, которая позволит ей успешно противостоять влиянию конкуренции. В настоящее время общепринятым инструментом отраслевого анализа конкуренции является модель «пяти сил конкуренции», предложенная профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером. Эта модель позволяет учесть большинство факторов конкурентного влияния, и вместе с тем отличается простотой и наглядностью. Согласно модели М. Портера, существует пять конкурентных сил, определяющих характер отраслевой конкуренции:

1. Соперничество между продавцами  внутри отрасли.

2. Попытки компаний из других  отраслей завоевать покупателей своими товарами-заменителями (субститутами).

3. Возможность появления новых  конкурентов внутри отрасли.

4. Способность поставщиков сырья, используемого фирмой, диктовать свои условия.

5. Способность потребителей продукции  фирмы диктовать свои условия.

Обоснованный выбор эффективной  стратегии корпорации и бизнеса  невозможен без оценки перспектив развития отрасли. При этом выявляются движущие силы, ключевые факторы успеха в отрасли и рассчитывается комплексная оценка привлекательности отрасли для ведения бизнеса.

Оценку внутренней среды фирмы  – ее силу и слабость, а также  внешних возможностей и угроз  обычно называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (отраженную в возможностях и угрозах).

В теории менеджмента соотношение  силы и слабости конкурентной позиции фирмы определяют чаще всего с помощью комплексной характеристики – конкурентное преимущество фирмы.

В отличие от анализа на уровне одного заданного бизнеса (разделы 3–4) матричный анализ проводится на корпоративном уровне с охватом всех (А, Б, В, Г) бизнесов фирмы.

Каждый вид бизнеса (А, Б, В, Г) осуществляет самостоятельное  подразделение нашей фирмы (1А, 1Б, 1В, 1Г) на одноименном рынке жилья. Таким образом, фирма активна  на всех четырех рынках и имеет  в своем бизнес-портфеле четыре бизнеса. Окончательный выбор корпоративной стратегии фирмы полагает включение в ее бизнес-портфель Б, В и Г бизнесов и нового бизнеса типа Б – квартиры площадью более 50 м² в отдаленных районах

 

Список литературы

 

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. – СПб.: Питер, 1999. – 416 с.

2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика / Г.Л. Азоев. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 207 с.

3. Боумен К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ.  / К. Боумен; Под. ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Башни и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 175 с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учеб. / О.С. Виханский. – М.: Гардарика, 1998. – 296 с.

5. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса:  Учеб. пособие / В.С. Ефремов. – М.: Фин-пресс, 1998. – 192 с.

6. Забелин П.В. Основы стратегического  управления: Учеб. пособие / П.В. Забелин,  Н.К. Моисеева. – М.: Маркетинг, 1998. – 195 с.

7. Томпсон А.А. Стратегический  менеджмент. Искусство разработки  и реализации стратегии: Учеб.: Пер. с англ. / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд; Под. ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Башни и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

8. Экономическая стратегия  фирмы: Учеб. пособие / Под ред.  А.П. Градова. – СПб.: Специальная литература, 1999. – 589 с.

9. Манаков Л.Ф. Разработка стратегии  организационного развития строительного  предприятия: Метод. указания / Л.Ф.  Манаков, Т.И. Пузыренко, А.А. Шерстяков. – Новосибирск: НГАСУ, 1999. – 32 с.

10. Манаков Л.Ф. Маркетинговые  исследования в строительстве:  Метод. указания / Л.Ф. Манаков,  Л.В. Заруева, В.А. Лось. – Новосибирск: НГАСУ, 1999. – 24 с.

11. Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи, выбор  оптимальных решений, финансовое  прогнозирование: Учеб. пособие / Под. ред. М.И. Баканова, А.Д. Шеремета. –М.: Финансы и статистика, 2000. – 656 с.

12. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. / Ф. Котлер. – М.: Прогресс, 1990. – 736 с.