Лидерство и руководство в организации

4. Автократ – менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации на отношения в ситуации, которая не приемлет такого поведения, поэтому он менее эффективен. Это человек, не уверенный в других, невежливый и заинтересованный только в текущих делах.

5. Прогрессист – менеджер, который применяет высокую степень ориентации на отношения и низкую степень ориентации на задачи в ситуации, которая приемлет такое поведение, что делает его более эффективным. Это человек, имеющий полное доверие к людям и в первую очередь озабоченный их развитием как личностей.

6. Миссионер – менеджер, который применяет высокую степень ориентации на отношения и низкую степень ориентации на задачи в ситуации, которая не приемлет такого поведения, что делает его менее эффективным. Это человек, главным образом заинтересованный в гармонии.

7. Бюрократ – менеджер, который применяет низкую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая приемлет такое поведение, что делает его более эффективным. Это человек, в первую очередь заинтересованный в правилах и процедурах как таковых и желающий таким образом контролировать ситуацию для собственной выгоды. Это зачастую добросовестные люди.

8. Дезертир – менеджер, который применяет низкую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая не приемлет такого поведения, что делает его менее эффективным, это пассивный человек.

1.3 Влияние стилей руководства на принятие решений, систему                     взаимоотношений и общение трудового коллектива

Управленческая деятельность отражает качественное изменение и усложнение психологического содержания деятельности субъекта, как только она становится совместной, как только отдельному субъекту необходимо активно взаимодействовать с другими субъектами. Здесь сразу же особую значимость обретают все социально-психологические аспекты их профессиональных и межличностных взаимодействий, отношений, взаимных представлений друг о друге, о функциональных и социальных ролях друг друга, различия мотивов, характера перераспределения функций управления в группе и пр. Особую остроту социально-психологические процессы взаимодействия субъектов обретают и как следствия естественного нетождества их индивидуальностей и индивидуальных стилей.

Выделим основные особенности управленческой деятельности следующие, с одной стороны, из объективных условий, с другой - вытекающие из нетождества индивидуальностей и стилей субъектов, включенных в совместную деятельность:

1) функциональная «непрописанность» и неопределенность возникновения ряда производственных ситуаций, их «внештатность» по времени, структурной отнесенности и при этом - необходимость их оперативного разрешения в процессе взаимодействия субъектов, у которых могут быть разные установки («нормативный ригоризм» - «нормативный инструментализм»);

2) нередко неопределенность разграничения сфер полномочий управленцев, на организационном уровне выступает как проблема выделения функций (институциональное регулирование), а на психологическом как проблема ролевой неопределенности;

3) объективная необходимость (как условие и как резерв повышения эффективности деятельности) адекватного распределения функций в управленческой структуре и по горизонтали, и по вертикали. На психологическом уровне это объективное требование усложняется эффектами, привносимыми индивидуальностью субъектов: их склонностью к определенным режимам, задачам, условиям деятельности, большей или меньшей эффективностью людей в решении разных задач, не тождественностью приписываемых и принимаемых субъектами обязанностей («интернализованные роли» и др.);

4) взаимодействие формальных и неформальных структур организации, многообразие методов (административных, организационных, правовых, экономических, психологических) управленческого воздействия при их потенциально одинаковой эффективности («эквифинальности»); при этом различие ролей субъектов в разных подструктурах, зависимость эффективности их управленческих воздействий от личного авторитета, различие отдаленных и ближайших последствий управленческих решений и др.;

5) многообразие управленческих действий – до 200 различных действий в день;

6) многообразие социальных ролей руководителя.

Все вышеизложенное отражает объективную сложность оценки профессионализма и прогноза успешной деятельности руководителя, отмечаемой многими серьезными экспертами. Тем не менее, на основании прямых и косвенных признаков можно выделять основные причинно-следственные отношения («факторы»), так или иначе определяющие успешность деятельности руководителя в конкретной управленческой структуре. Проблема успешности руководителя имеет две составляющие: а) личная, индивидуальная успешность руководителя как субъекта управленческой деятельности (его управленческий потенциал, личностно-профессиональный потенциал, профессионально важные качества); б) успешность руководителя в конкретной управленческой структуре, на конкретном рабочем месте (т.е., в совокупности конкретных обстоятельств деятельности). Наш анализ пойдет по второму пути из вышеназванных.

Рассмотрим и выделим основные факторы профессионализма руководителей в аспекте их стилевых взаимодействий. В 1948 г. Р.Стогдил на основании анализа данных 23 исследований приходит к выводу, что нет единого мнения об эффективности стиля. Отечественные исследователи также отмечают, что эффективность руководителя не может быть точно оценена ни через формальные показатели его деятельности, ни методами экспертной оценки. Согласно В.В.Люкину понятие «эффективность» является динамичной характеристикой стиля руководства. В обычной ситуации более эффективен «коллективистский» стиль, в экстремальной - «директивный»; при высокой сплоченности группы - «коллективистский», при низкой - «директивный». А.Л.Журавлев полагает, что каждый стиль имеет свои достоинства и недостатки и относительную эффективность, определяемую конкретными условиями коллектива, ситуации, условиями выполнения задач. Наиболее высокоэффективные стили руководства - коллегиальный и смешанный; стили средней эффективности - директивно-коллегиальный, директивно - попустительский; низкоэффективные - директивный и попустительски-коллегиальный; неэффективный - попустительский. Проявления стиля зависят от управленческого уровня руководителя: на низовом наиболее распространены смешанные стили; на среднем уровне чаще встречаются директивный и попустительский; на высшем - преобладают крайние типы стилей. В ряде работ показано, что стиль влияет на отношения субъектов по вертикали и по горизонтали, что демократичный стиль взаимосвязан с обоими полюсами эффективности (удовлетворенностью и продуктивностью) работы подчиненных; продуктивность подчиненных также определяется соответствием «фактического» и «желаемого» ими стиля руководителя.

Основными факторами формирования стиля руководства являются:

1) институциональные (исторически сложившиеся, официально закрепленные нормы, регламентирующие поведение руководителя по отношению к подчиненному; специфические принципы управления, присущие разным социальным организациям и разным предприятиям);

2) особенности функционирования производственного коллектива (особенности производственно-экономической деятельности, социально-демографические и социально-психологические особенности коллектива);

3) личность руководителя и стиль руководства;

4) ситуационные факторы.

Проведенный нами контент - анализ зарубежных источников свидетельствует о значительной вариативности списков качеств руководителей, которые называют профессионально важными [3]. Подобное расхождение мнений отмечал еще в 1948 году Р.Стогдилл. В частности, в 100 проанализированных им источниках только 5% названных качеств руководителей совпадали в четырех и более случаях. Тестирование нами руководителей высшего звена промышленных предприятий, госслужбы и коммерческих структур показало большую вариацию статистик и отсутствие тесных связей занимаемой должности с их индивидуальными особенностями. Таким образом, и полвека спустя картина мало изменилась. Мы не находим исчерпывающих аргументов в пользу харизматической теории руководства, утверждающей наличие у руководителя особых личностных качеств. Наделенные «природным даром» руководители, конечно, встречаются, но не часто, и не они составляют большую часть управленцев.

На успешности взаимодействия руководителя с партнерами (вышестояшими, подчиненными) сказывается и фактор асимметрии восприятия ими ПВК их коллег. Обратим внимание: значение имеют не столько конкретные качества работника, сколько особенности их восприятия разными субъектами. Само же восприятие зависит от целого ряда даже не осознаваемых руководителем факторов: когнитивный стиль, социальные установки, ожидания, ценности и мн.др.). Как уже отмечалось у руководителей образы вышестоящих партнеров богаче и индивидуализированы; подчиненные же воспринимаются более стереотипно, как «функциональные единицы». Для успеха совместной деятельности важно также соответствие у руководителя его образа «идеального» и образа реального партнера. Профессионализм руководителя также зависит и от количества выделяемых им признаков, особенностей партнера - хороший руководитель «видит больше», замечает все значимые черты своих коллег.

Важным фактором успешности взаимодействия субъектов является характер предпочтения психологических черт партнеров. Если соперничество предполагает предпочтение как «субъективно удобного» партнера с противоположными психологическими и стилевыми особенностями; обучение и воспитание предполагает сходство, тождество психологических и стилевых особенностей учителя и ученика, то сотрудничество (например, служебные взаимодействия руководителей) - некоторое отличие, «дополнение» их личностных и стилевых особенностей. Обычно руководители предпочитают несколько отличного от себя (по психологическим чертам) партнера, причем, чем выше ранг руководителя, тем больше «диапазон отличия», тем с большим числом разных партнеров он может успешно работать. Психологические механизмы таких взаимодействий можно определять как компенсаторные, дополняющие, синергичные.

Значимым фактором успешности взаимодействия субъектов является характер перераспределения между ними функций управления (планирования, организации, принятия решения, регулирования отношений со средой, координация деятельности подразделения, учет и контроль, мотивирование и воспитание, подготовка персонала). Установлено, что «субъективно удобное» и «наиболее целесообразное, оптимальное» перераспределение функций управления между субъектами в триаде, как устойчивой социально-психологической единице, сходны между собой. Статистики субъективно удобного и наиболее целесообразного распределения функций в триаде отражают значительные вариации (по большинству функций от 0 до 100 %). Иначе говоря, в своей деятельности руководители склонны и считают нормальным передачу партнерам до полного объема некоторых своих стандартных управленческих задач. В управленческой триаде «согласованных руководителей» (т.е., взаимно удовлетворенных работой друг друга) субъективно удобное и оптимальное распределение функций в среднем таково: 32 - 33% руководители склонны передавать вышестоящему-, 56 - 58 % оставлять себе и 10 - 11 % передавать нижестоящему партнеру. При этом согласованность представлений у субъектов триады о характере желательного (равно как и целесообразного) перераспределения функций управления между ними выступает определяющим фактором их сработанности и психологической совместимости.

Весомым фактором успешности взаимодействия субъектов является согласованность их стилей. У всех руководителей наблюдается предпочтение партнера «своего стиля», но наиболее актуально это для представителей авторитарного стиля. Руководители чаще более ориентированы на стиль вышестоящего, чем на стиль нижестоящего партнера. Следовательно, более активным в согласовании стилей должен выступать нижестоящий по должности руководитель. При этом важно помнить, что значение имеет не только сам стиль руководителя, но и соответствие стиля ожидаемому, идеальному с точки зрения партнера по управлению. Значима и согласованность стиля руководителя со стилями всех субъектов управленческой структуры (триады), нахождение и занятие им своей «психологической ниши». Такая организация взаимодействий субъектов обеспечивает оптимальное перераспределение социальных ролей и функций управления в группе. Понятно, что любое пространство взаимодействующих субъектов всегда как-то организовано - структурировано. Поэтому каждому управленцу важно понимать эти - не всегда явные - закономерности и уметь - для начала - находить «вакантные ниши», а далее - «свои», - оптимальные, стратегически наиболее эффективные позиции в общей структуре. Напротив, «индивидуальный стиль» руководителя, игнорирующего или не понимающего контекст управленческой среды - «пространства деятельности», стиль, слабо согласованный со стилями других управленцев может выступать фактором их несработанности и психологической несовместимости. Стили «несогласованных» руководителей также характеризуются жесткими связями компонентов деятельности с их индивидуальными особенностями, в отличие от более гибких, адекватных ситуаций и «ниш» стилей «согласованных».

Подобное распределение в управленческой системе характеров, ролей, функций, стилей хорошо объясняет почему сосуществуют и могут быть успешными разные руководители («вдохновитель», «организатор», «политик», «патриарх» и даже типы казалось бы, с сомнительной личной успешностью - «птица страус», «педант» и др.). Управленческая система предполагает наличие своеобразных «психологических ниш», когда индивидуальность отдельного субъекта соотносится со специфическими закономерностями организации, а взаимоотношения управленцев строятся по принципу симбиоза. В таком случае различия особенностей стиля и психологии руководителей проявляют себя как усиление их профессионального потенциала, как расширение границ его личности, личностного пространства руководителя, как снижение ограничений личного «Я» посредством индивидуальности другого.

Возможен и другой вариант - навязывание руководителем своего стиля подчиненным. Но здесь важно помнить, что это требует перестройки всей системы межличностных и профессиональных взаимоотношений всех субъектов, включенных в управление, а не просто изменения штатного расписания. Понятно, что при определенных достоинствах и эффективности в ряде случаев, авторитарный стиль не допускает максимального использования потенциала отдельных субъектов и коллектива в целом.