Лекции по менеджменту

      Признаки  эффективной организационной структуры:

1. Соответствие организационной структуры стратегическим целям развития организации.
2. Соответствие организационной структуры внешней и внутренней среде функционирования организации.
3. Отсутствие противоречия между элементами организационной структуры.
4. Минимизация индивидуального поведения на функционирование организации.
5. Содействие организационной структуры в реализации прав, ответственности и полномочий.

 

Правила формирования организационной структуры:

1. Стратегические, наиболее важные виды деятельности должны быть наиболее важными основными звеньями организационной структуры, а статус их руководителей должен соответствовать значимости видов деятельности в организации.
2. Организационная структура должна быть целостной, то есть обеспечивать достижение общих целей организации через функционирование отдельных подразделений, сотрудников и  их групп.
3. Каждый элемент организационной структуры должен обладать определенной автономностью с точки зрения финансирования, территориального положения и т. д.
4. Организационная структура должна корректироваться при изменении стратегии организации и ее внешней среды.
5. Необходимо активно использовать аутсорсинг, чтобы снизить издержки и усилить конкурентное преимущество.
6. Приоритет целей и функций над составом звеньев.
7. Основные функции и виды деятельности в рамках стратегических направлений развития организации должны быть подчинены одному руководителю.
8. Организационная структура должна обладать свойством адаптивности к изменениям внешней среды, целевой переориентации и новой стратегии развития.
9. Связанные между собой виды деятельности должны выполняться скоординировано, посредством специальных инструментов взаимодействия.

 

      Любая организационная структура может  быть описана с помощью структурных  параметров, а различное сочетание  этих структурных параметров дает нам  разные виды организационных структур.

      Структурные параметры:

1. Элементы организационной структуры и их специализация.
2. Связи и координация.
3. Уровни управления или этажность организационной структуры.
4. Масштаб управляемости или нормы управления.
5. Распределение прав и ответственности как соотношение централизации и децентрализации.

      При этом, организационная структура располагается, как правило, на границах или вдоль континииума от высокой до низкой специализации элементов, от узкого до широкого масштаба управляемости, от централизованного до децентрализованного распределения прав и ответственности.

      Таким образом, формирование организационной структуры представляет собой выбор между различным типом или уровнем структурных параметров.  

      1) Элементы организационной структуры  могут быть представлены как  отдельными работниками, так и  структурными подразделениями, в которых занято определенное количество специалистов, выполняющие определенные функциональные обязанности.

      Структурные подразделения формируются на основе определенных критерий, а процесс  формирования структурных подразделений  называется департаментализация.

      Департаментализация – это процесс постадийного разделения работ в организации, начиная  с поступления ресурсов и заканчивая выходом готовой продукции и  обеспечивает координацию деятельности работников.

      Департаментализация может осуществляться по 3 направлениям:

      1) В зависимости от состава структурных  подразделений организации вычленяются  звенья организационной структуры,  осуществляющие управление функциональными  областями предприятия. Функциональная область это объект управления, который характеризуется совокупностью основных видов деятельности, объединенным специфической целью и однородность взаимосвязанных задач, выполнение которых необходимо для достижения целей организации.

      Функциональные  области:

 А)  Общее руководство;

Б) Основное производство;

В) Энергетическое хозяйство;

Г) ремонтное хозяйство;

Д) Складское  хозяйство;

Е) Транспортное хозйство

     Ж) Материально-техническое снабжение;

     З) НИОКР;

     И) Управление качеством;

     К) Финансы;

     Л) Маркетинг;

     М) Сбыт;

     Н) Управление персонала;

     О) Администрирование 

      2) Исходя из характера общих  функций, выполняемых в процессе  управления, формируются органы, занимающиеся  организацией, планированием и контролем  маркетингом, производством, сбытом  и т. д.

      3) Исходя из однородности выпускаемой  продукции обслуживаемого рынка или региона, группируются функциональные области и функции управления, обеспечивающие полный цикл принятия управленческих решений, в отношении конкретного продукта, рынка или региона.

      4) Критерий специализации и последующий тип . ……………………. определяет тип организационной структуры, а именно функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, проектная и многомерная. 
 

      ЧЕ  ТО ВТОРОЕ ………..! Отношения между элементами организационной структуры поддерживаются с помощью связей, определяют возможность взаимодействия и обеспечивают координацию, целенаправленность и целостность деятельности по распределению элементов и достижение поставленной цели.

      Наиболее  важно определяют устойчивость и  целостность организационной структуры  вертикальные и горизонтальные связи.

      Вертикальные  связи – это связи соподчинения, они соединяют иерархические  уровни в организационной структуре, формализуются в процессе формирования организационной структуры и  отражают распределение полномочий и ответственности, создавая таким образом стабильность организационной структуры.

      Необходимость в вертикальных связях возникает  при иерархической системе управления, то есть при наличии различных  уровней управления на каждым из которых  преследуются свои цели.

      Способы там че то верикальных связей ……………….:

1. Цепочка формальных и неформальных устных и письменных команд;
2. Система подчинений отчетности;
3. Вертикальные информационные системы.

 

      Горизонтальная  связь – это …………………………..

      Горизонтальные  связи способствуют укреплению вертикальной связи, повышению адаптивности и устойчивости организационной структуры и различных внешних и внутренних изменениях.

      Механизмы горизонтальных связей:

1. Прямые контакты между сотрудниками разных функциональных изменений;
2. Введение специального посредника-координтора;
3. Создание временных комитетов проектных команд;
4. Связующая должностная позиция;
5. Локальные базы данных и сети, например серверные системы.

 

Масштаб управляемости и …………….

      Уровень управления в организационной структуре  – это та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше или нижестоящими частями в организации.

      Иерархия  управления это совокупность взаимодействующих  и расположенных друг над другом уровней управления. Общее количество уровней управления определяет этажность организационной структуры, которая при прочих равных условиях обратно пропорциональна организационной эффективности.

      Формирование  уровней управления осуществляется исходя из масштаба или норм управления.

      Норма управления это среднее количество персонала, которое возможно подчинить  одному руководителю, ограниченное пределами  его умственных и физических возможностей или объем информации, замкнутой  на одного руководителей.

      Грайчунас полагал, что возможность руководителя координировать деятельность ограниченного количества подчиненных, зависит от его ограниченных знаний и квалификаций. Так как, увеличение в арифметической прогрессии числа подчиненных ведет к росту в геометрической прогрессии количества взаимосвязей, находящихся под контролем у руководителя. Оптимальная норма управления это 5-6 подчиненных.

      Факторы, влияющие на нормы управления: 
1) Факторы, связанные с выполняемой работой. Территориальная удаленность работ и размещение рабочих мест, степень требуемой координации, необходимость планирования работы, уровень потребности в публичном контакте с подчиненным.

2) Факторы,  связанные с руководителем и  подчинением. Уровень подготовки  подчиненных, уровень профессионализма  руководителей. Степень самостоятельности руководителя, степень ответственности подчиненного, наличие помощников руководителя.

3) Факторы,  связанные с организацией. Степень  ясности делегирования прав в  ответственности, простота или  сложность организационной структуры, степень четкости постановленных целей, степень стабильности в организации, иерархический уровень в организации, степень объективности измерения результатов. 

      В настоящее время, для определения  оптимального масштаба управляемости  или нормы управления, используется модель охвата контроля, которая была разработана компанией Локхид. Разработчики этой модели прищли к выводу, что оптимальная норма управления зависит от 7 переменных:

1) Сходство  функций;

2) Географическая  близость подразделений;

3) Сложность  функций, которая определяется количеством видов деятельности, необходимых для реализации данной функции;

4) Руководство  и контроль, необходимое подчиненным;

5) Координация  деятельности подчиненных;

6) Планирование  необходимых значений в сложности  и времени;

7) Помощь, получаемая от руководства организации.

      Когда основные переменные, в отношении  руководитель-подчиненный определены, каждому элементу модели присваивается  весовой коэффициент (модель на ящике).

      В результате использования лохидской  модели весов, получается индекс руководителя, который отражает оптимальную норму управляемости, которая в свою очередь может рассматриваться как нормативная. 

Соотношение централизации и  децентрализации. 

      Это соотношение отражает принятые в  организации распределение прав и ответственности.

      Централизация – это концентрация прав принятия решений на высших уровнях управления. Она является реакцией организации  на возможное искажение информации, при ее передачи через разные уровни управления. Централизация является самым сильным механизмом, обеспечивающем координацию в организации. Она наиболее эффективна в условиях кризисной ситуации и враждебности внешней среды. Однако, централизованные организационные структуры требуют существенных расходов, медленно приспосабливаются к изменениям внешней среды и не эффективна в условиях высокой конкуренции.