Лекции по менеджменту

      Тактические и оперативные цели характеризуются  не только конкретизацией плановых заданий, но и необходимостью количественного измерения.

2. По содержанию:

А) Экономические.

Б) Социальные.

В) Организационные.

Г) Технические.

Д) Научные.

Е) Политические-экономические.

3) По  значимости для компании:

А) Особо  приоритетные. Те цели, с достижением  которых, связано с получением общего результата развития организации.

Б) Приоритетные.

В) Остальные  цели. Важные, но не срочные цели, требующие  постоянного контроля.

4) По  повторяемости:

А) Постоянные. Это цели, для которых разработаны  методы и имеются ресурсы для  достижения.

Б) Новые (разные). Цели, для которых необходимо создание нового методического обеспечения, обучение сотрудников, привлечение новых ресурсов.

Соотношение между новыми и постоянными целями в организациях разные. Под влиянием высокой скорости изменения деловой  среды сегодня наметилась тенденция к росту удельного веса новых целей.

5. По взаимодействию в деловой среде цели бывают внутренние и внешние.
6. По стадии жизненного цикла организации.
7. По направлению стратегического развития:

А) Цели роста организации. Отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпы изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, какого это соотношение, темп роста организации может быть либо быстры, либо стабильным. Цель быстрого роста устанавливается, когда организация развивается более высокими темпами, чем отрасль в целом. Для достижения этой цели руководство организации должно обладать такими качествами как, глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее выгодный сегмент рынка, сконцентрировать все усилия на нем, умение использовать имеющиеся в организации ресурсы, умение хорошо контролировать во времени, протекающие в организации процессы. Если ставится цель быстрого роста, компания должна иметь опытных менеджеров, умеющих правильно рисковать.

Цель  стабильного роста. Предполагает, что при ее достижение организация развивается примерно таким же темпом, что отрасль в целом. Данная цель не предполагает экспансии организации, означает стремление к сохранению неизменной доли рынка.  

Б) Цель сокращения. Ставится в тех случаях, когда по целому ряду причин, она вынуждена развиваться более медленным темпом, чем отрасли в целом, либо сокращать свое присутствие на рынке.  

Наиболее  распространенные направления установления целей в организации:

1. Прибыльность. Отражается в таких показателях как величина прибыли и т. д.
2. Положение на рынке. Доля рынка, объем продаж. Относительная доля рынка.
3. Производительность. Выражается в издержках на единицу продукции, материалоемкости, объеме производства на единицу времени.
4. Финансовые ресурсы.
5. Мощность организации.
6. Разработка производственного продукта и обновление технологий.
7. Изменение организации и управления.
8. Человеческие ресурсы. Текучесть кадров и т. д.
9. ??????

 

Процесс установления целей.

  В любой крупной организации, имеющей  несколько структурных подразделений  и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, которая  представляет собой декомпозицию целей более высокого уровня и целей более низкого уровня.

  Иерархия  целей в организации играет важную роль, поскольку устанавливает структуры  организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации  на достижение целей верхнего уровня.

Особенности иерархического построения целей в организации.

1. Цели более высокого уровня
2. Цели более низкого уровня выступают средствами для достижения целей более высокого уровня.
3. На практике целеформирования иерархии целей, строится дерево целей, в форме древовидного графа. При этом соблюдаются следующие принципы:

 А)  Главная цель, находящаяся на  вершине графа, должна содержать  описание конечного результата.

Б) При  развертывании главных целей  в иерархическую структуру выполняется  следующее правило. Реализация подцелей каждого последующего уровня, является необходимым и достаточным условием для достижения целей предыдущего уровня.

В) Количество уровней дерева целей, зависит от масштаба и сложности поставленных целей, от ее организационной структуры, от количества уровней управления.

Г) Подцели  каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и невыводимыми.

Д) Основание  дерева целей должно содержать задачи, представляющие собой формулировку работ, для непосредственных исполнителей, которые могут быть выполнены определенными способами в заранее установленные сроки.  

Стратегическое  управление 

• Стратегия организации.
• Стратегическое планирование.
• Стратегическое управление.

 

Стратегия организации.

Стратегия – это комплекс принципов деятельности организации и ее отношения с внешней и внутренней средой, перспективных целей организации, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей и ориентации деловой активности организации.

1) Стратегия определяет значение организации через долгосрочные цели, программу действий, приоритеты на распределение ресурсов.

2) Стратегия определяет области деятельности для организации.

3) Предназначена определить устойчивое конкурентное преимущество, в выбранных областях деятельности, на основе соответствия возможностям угрозы.

4) Задача  управления на корпоративном,  организационном и функциональном  уровнях управления.

5) Стратегия  является согласованным, единым, интегрирующим комплексом решений. 

6) Определяет  экономические и неэкономические  выгоды акционеров.

7) Является  выражением стратегического намерения  организации. 

8) Является  выражением развития ключевых  компетенций организации. 

9) Формулирует  способ развития ресурсов в  организации для обеспечения  конкурентного преимущества.

Таким образом, стратегия – это некий генеральный план, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Главной задачей стратегии является привести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущего состояния.  

Требования, предъявляемые при  разработке стратегии:

1. Стратегия должна содержать ясные цели, достижение которых является решающим для развития организации
2. Стратегия должна концентрировать главные ресурсы и усилия организации в нужное время в нужном месте.
3. Стратегия должна предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов, для достижения максимального результата
4. Стратегия должна обеспечивать ……
5. Стратегия должна предполагать конкретный план действия на определенный период.

 

Классификация стратегий:

1. По организационному аспекту:

А) Корпоративная  стратегия.

Б) Стратегия  СЗХ (стратегическая зона хозяйствования).

   В) Функциональная стратегия.

   Г) Оперативная стратегия.

   2) По функциям:

   А) Стратегия сбыта.

   Б)

   В)

   Г) Инвестиционная стратегия.

   Д) Финансовая.

   Е) Кадровая.

   Ж)

   3) ПО направлению развития:

   А) Концентрированного роста.

   Б) Интегративного роста.

   В) Стратегия сокращения.

   4) ПО конкурентной среде: 

   А) Лидерства в издержках.

   Б)

   В) 

   Классификация стратегий по типу конкурентной среды. 

   В основе разработки конкурентной стратегии  лежит анализ конкурентных сил, действующих  в отрасли. Эта модель анализа  также известна как, расширенная  концепция соперничества по Котлеру. Суть этой концепции заключается  в том, что выделяется 5 конкурентных сил:

   1) Конкуренция между существующими  внутри отрасли компании.

   2) Угроза появления новых участников  рынка. 

   3) Угроза товаров-субститутов. 

   4) Рыночная сила покупателей. 

   5) рыночная сила поставщиков.     

Первые  две силы представляют собой прямую угрозу, остальные косвенную, зависящую от способности диктовать свои условия.          

Конкуренция между существующими отраслями.

Наибольшее  влияние на выбор конкурентной стратегии  оказывает эта сила. Интенсивность  конкуренции зависит от того, насколько  используются средства конкурентной борьбы, а именно более низкие цены, улучшенные характеристики товара, лучше уровень обслуживания клиентов, в некоторых случаях сроки гарантии, частота появления новых товаров. Проблема при выборе конкурентной стратегии состоит в том, что она определяется двумя факторами: а) Стратегия используемая конкурентами; б)

Угроза  появления новых  участников.

Число потенциальных участников рынка  можно отнести следующим:

1. Фирмы, которые могут легко преодолеть входные барьеры;
2. Фирмы, для которых выход на рынок создает значительный синергический эффект;
3. Фирмы, для которых выход на рынок, является логическим продолжением их стратегии;
4. Клиенты, поставщики, которые могут реализовать интеграцию назад или вперед.

Угроза  появления новых участников, зависит  от 2 факторов:

1. Входные барьеры:
• Экономия на масштабе;
• Правовая защита (лицензии, патенты и т. д.);
• Дифференциация товара;
• Потребности в капитале. Как в первоначальном капитале, так и дополнительные издержки на рекламу, каналы сбыта и т. д.
• Издержки перехода. Единовременные психологические и физические затраты покупателя, желающего перейти на нового участника рынка.
• Доступ к каналам сбыта.
• Эффект опыта.
2. Сила реакции со стороны существующих на рынке конкурентов: