Лекции по менеджменту

 

6. Насколько привлекательна отрасль, с точки зрения получения прибыли в будущем?

      Факторы привлекательности отрасли:

1. Потенциал роста отрасли.
2. Перспектива окупаемости инвестиций, при существующих условиях конкуренции в отрасли.
3. Перспективы изменения конкуренции в будущем.
4. Влияние основных движущих сил на прибыльность в отрасли.
5. Конкурентная позиция компании и возможности ее изменения.
6. Способность компании противодействовать негативному влиянию движущих сил.
7. Степень риска и неопределенности в будущем развитии отрасли.

 

Ситуационный  анализ. 

Основная  цель анализа оценить позицию  конкретной компании в отрасли и  в конкурентной среде.

Ситуационный  включает:

1 ШАГ  – SWOT анализ. Это инструмент оценки сильных и слабых сторон компании, ее внешних возможностей и угроз, который позволяет оценить стратегическое положение компании и позволяет обеспечить соответствие внутренних возможностей компании внешней ситуации.

            Этапы проведения SWOT анализа:

1. Определение цели проведения SWOT анализа.
2. Формирование списка сильных и слабых сторон компании с точки зрения цели. Сильные и слабые стороны это характеристики внутренней среды компании. На этом этапе нужно составить максимально полный перечень сильных и слабых сторон, с учетом позиций конкурентов.

Сильные стороны:

      - Навыки и опыт. Низкая себестоимость продукции.  Технологические ноу-хау. Низкий  уровень брака. Традиции первоклассного  обслуживания. Опыт в организации  торговли.

- Ценные  материальные активы. Современные производственные мощности. Удобное расположение. Мощная система сбыта. Право собственности на ценные природные ресурсы. Современные компьютерные и информационные системы и технологии. Высокая ликвидность активов.

- Квалифицированные  кадры. 

- Ценные организационные ресурсы. Наличие системы контроля качества. Патенты. Права на добычу полезных ископаемых. Стабильная клиентская база. Устойчивое финансовое положение. Хорошая кредитная история.

- Ценные  нематериальные активы. Привлекательный  имидж ТМ. Сильный бренд. Хорошая репутация и приверженность или лояльность покупателя.

- Конкурентные  возможности. Наличие устойчивого  конкурентного преимущества. Быстрая  разработка и выведение на  рынок новых товаров. Налаженные  связи с ключевыми поставщиками  и дистрибьюторами.

- Партнерские  отношения или совместная деятельность  с другими компаниями, обеспечивающая  доступ к агрессивным технологиям  или привлекательным географическим  рынкам.

Слабые  стороны:

- Отсутствие  четко сформулированного стратегического  направления развития компании.

- Устаревшие  производственные мощности.

- Неустойчивое  финансовое положение. 

- Высокие  издержки по сравнению с конкурентами.

- Неэффективный  менеджмент.

- Низкий  интеллектуальный потенциал по  сравнению с конкурентами.

- Низкая прибыльность.

- Недостаточный  ассортимент. 

- Слабый  имидж, репутация. 

- Неразвитая  дистрибьюторская и дилерская  сеть.

- Недостаток финансовых ресурсов.

- Низкий  уровень загрузки производственных  мощностей.

- Отставание  в качестве продукции. 

- Слабый приток клиентов.

- Слабая  конкурентоспособность продукции. 
 

Формирование  списка рыночных возможностей и угроз, с точки зрения цели.

      Характеристики  внешней среды. Нужно составить  максимально полный перечень возможностей и угроз.

      Внешние возможности:

      - Обслуживание новых групп потребителей  или освоение новых географических  рынков или товарных сегментов.

      - Расширение ассортимента для  обслуживания новых потребностей  покупателя.

      - Использование новых технологий  для производства новых видов  продукции.

      - Использование Интернет-технологий или электронной коммерции.

      - Вертикальная или горизонтальная  интеграция.

      - Снижение торговых барьеров на  привлекательных зарубежных рынках.

      - Новые возможности завоевания  доли рынка конкурентов. 

      - Возможность быстрого роста за счет изменения спроса в одном или нескольких сегментах.

      - Приобретение конкурирующих или  обладающих новыми знаниями компаний.

      - Использование кредитных ресурсов  для организации нового бизнеса.

      - Благоприятные изменения в экономической,  политической, социальной среде.

      Внешние угрозы:

      - Угроза выхода на рынок новых  конкурентов.

      - Рост спроса на товары-заменители.

      - Ужесточение конкуренции на рынке. 

      - Технологические изменения или  инновации, ведущие к падению  спроса на существующие товары.

      - Замедление темпов роста рынка.

      - Неблагоприятные внешнеэкономические  изменения.

      - растущее давление со стороны  компании, потребителей или поставщиков.

      - Изменение предпочтений потребителей.

      - Неблагоприятные экономические,  политические, социальные изменения. 

ШАГ 4. Ранжирование сильных и слабых сторон компании по степени значимости. Должно остаться не более 3-5.

ШАГ 5. Ранжирование внешних возможностей и угроз  по степени значимости.

ШАГ 6. Формирование матрицы SWOT анализа. 

Матрица SWOT.

 

      Стратегическое  действие 1. Отвечает на вопрос, что  мы собираемся делать, для реализации возможности опираясь на сильные стороны компании, в предположении, что нет ни слабых сторон, ни угроз. Это агрессивная стратегия или стратегия предельного оптимизма.

      Стратегическое  действие 2. Отвечает на вопрос, какие  сильные стороны могут быть использованы для защиты от внешних угроз, в предположении, что нет возможностей и слабых сторон. Это консервативная стратегия.

      Стратегическое  действие 3. Отвечает на вопрос, как  использовать возможности рынка  для нейтрализации слабых сторон, в предположении, что нет угроз и сильных сторон. Это конкурентная стратегия.

      Стратегическое  действие 4. Отвечает на вопрос, имеет  ли смысл дальнейшее ведение бизнеса? Это стратегия сокращения.  

ШАГ 7. Определение  критериев выбора стратегии. Нужно  определить при каких условиях та или иная стратегия реализуется, а также базовую, на данный момент стратегию.

ШАГ 8. Разработка комплекса мероприятий по реализации стратегии.

ШАГ 9. Оценка финансовых, материальных, временных  затрат для реализации стратегии.

ШАГ 10. Утверждение плана графика и бюджета реализации стратегии.  

2 этап ситуационного  анализа – оценка  эффективности действующей  стратегии.

      Для оценки эффективности нужно ответить на следующие вопросы:

1. Как изменяется доля рынка компании?
2. Как изменяется объем прибыли компании и насколько она велика по сравнению с конкурентами?
3. Каковы тенденции изменения чистой прибыли и скорости возврата инвестиций?
4. Каков рост объема продаж фирмы, больше или меньше, чем на рынке в целом?

 

3 этап ситуационного  анализа – оценка  устойчивости конкурентной позиции компании.

      Вопросы:

1. Насколько сильна текущая конкурентная позиция фирмы?
2. Какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании текущей стратегии?
3. Каков ранг фирмы относительно ключевых конкурентов в каждом компоненте конкурентной силы по Портеру и в каждом ключевом факторе успеха?
4. Каков перечень конкурентных преимуществ фирмы?
5. Какова возможность фирмы защищать свою позицию с учетом отраслевых движущих сил конкурентного давления и предполагаемых действий соперников?

Признаки  силы конкурентной позиции: 
- Наличие важных, реальных отличительных преимуществ.

- Большая  доля рынка по сравнению с  конкурентами.

- Последовательная  четкая стратегия. 

- Рост  количества потребителей и их  лояльности.

- Нахождение  в фаворитной стратегической  группе.

- Концентрация  на быстро растущих рыночных  сегментах.

- Ценовое  преимущество.

- Прибыль  выше средней. 

- Маркетинговые,  технологические и инновационные  способности выше средней. 

Этап 4 – определение  предпочтительных стратегических действий компании. 

Вопросы:

1. Адекватна ли существующая стратегия к движущим силам изменения в отрасли?
2. Насколько существующая стратегия связана с будущими отраслевыми ключевыми факторами успеха?
3. Насколько существующая стратегия защищает от 5 конкурентных сил по Портеру?
4. Способна ли существующая стратегия защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей?
5. Способна ли существующая стратегия защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей?
6. Нужны ли дополнительные действия для накопления внутренних сильных сторон и улучшение конкурентной позиции?

АНАЛИЗ  ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ АНАЛИЗЕ. 

1. Организационно-управленческий  анализ. Направлен на исследование системы управления компании и ее текущего состояния.

      Несколько направлений:

1. Анализ системы целей компании и стратегии их достижения. Выявление и анализ миссии, стратегические и тактические операционные цели, оценка их соответствия внешней среде и внутренним возможностям.
2. Анализ организационной структуры. Включает исследование существующих организационных единиц, взаимосвязи между ними, соотношение централизации и децентрализации,
3. Анализ процессов управления (идентификация, моделирование и описание процессов).
4. Анализ структуры информации.
5. Анализ организационной культуры.