Лекции по менеджменту

2. Финансово-экономический  анализ.

      1) Анализ финансовых результатов  деятельности компании.

      2) Анализ потока денежных средств. 

      3) Анализ финансового состояния.

      4) Анализ эффективности деятельности.

      5) Анализ эффективности инвестиционных  проектов.

3. Производственно-хозяйственный  анализ.

      1) Анализ использования основных  фондов. Показатели фондоотдачи, фондоемкости, оборачиваемость основных фондов.

      2) Анализ использования материальных  ресурсов. Показатели материалоотдачи  и материалоемкости.

      3) Анализ использования труда и заработной платы. Показатели производительности труда, доля заработной платы и себестоимости продукции, темпы роста заработной платы.

      4) Анализ кадрового потенциала. Ориентирован  на выявление резервов коллектива, структуры психологических и  социальных качеств персонала. 

Критерии  оценки персонала:

1. Уровень образования, профессиональной подготовки.
2. Практический опыт и знания.
3. Организационные качества. Включая дисциплинированность, чувство ответственности, способность к налаживанию связей, трудовое рвение, степень уклонения от обязанностей.
4. Качество и количество работы.
5. Интеллектуальные способности.
6. Состояние здоровья, возраст семейное положение и т. д.

 

Результатом анализ внутренней среды является построение SNW матрицы. Это часть SWOT анализа, только в разделе анализа внутренних сильных и слабых сторон. N – нейтральная позиция. В качестве нейтральной позиции постоянно рассматриваются средние рыночные показатели для отрасли.

      Направления стратегического анализа для построения SNW матрицы:

1. Корпоративная стратегия.
2. Конкурентная или бизнес-стратегия для каждого направления деятельности.
3. Организационная структура.
4. Финансы, включая:

- состояние  текущего баланса;

- уровень  бух. учета.

- финансовая  структура.

- доступность  инвестиционных ресурсов.

5) Конкурентоспособность  компании включая конкурентоспособность  отдельных видов продукции.

6) Структура  затрат в целом и по отдельным  видам продукции

7) Система  дистрибьюции как материальная  структура и как умение торговать. 

8) Информационная  технология.

9) Инновации,  как способность реализации на  рынке новых продуктов.

10) Способность к лидерству. Включая, способность к лидерству первого лица организации, способность к лидерству всего персонала.

11) Уровень  производства в целом, а также  включая следующее:

- качество  материальной базы.

- качество  ключевых производственных специалистов.

- качество  производственных рабочих.

12) Уровень  маркетинга.

13) Уровень  менеджмента. 

14) Репутация  торговой марки.

15) Репутация  на рынке. 

16) Репутация  как работодателя.

17) Качество  персонала.

18) Отношения  с органами власти в целом,  а также с федеральным правительством, правительством субъекта федерации, местными органами самоуправления, органами налогового контроля.

19) Отношения  с корпоративными и отраслевыми  профсоюзами. 

20) Отношения  с поставщиками.

21) Отношения  с дистрибьюторами.

22) Инновации  как исследования и разработки.

23) Послепродажное  обслуживание.

24) Степень  вертикальной интеграции.

25) Степень  горизонтальной интеграции.

26) Корпоративная  культура.

27) Специфические  особенности организации. 

Факторы, влияющие на разработку корпоративной, конкурентной и функциональной стратегии:

1. Соответствие выбранной стратегии состоянии и требованиям факторам внешней среды.
2. Соответствие выбранной стратегии потенциалам и возможностям фирмы. Нужно оценить насколько выбранная стратегия взаимосвязана и соответствует другим стратегиям, соответствует ли она возможностям персонала, позволяет ли организационная структура реализовать стратегию и т. д.
3. Приемлемость риска, заложенного в стратегию. Оценка риска проводится по 3 направлениям:

           - Реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии.

      - Оценка негативных последствий для фирмы, в случае провала стратегии.

            - Оправдывает ли возможность  положительный результат риск  потери от провала реализации  стратегии.  

Реализация стратегии.

      Направлена  на решение 3 основных задач:

1. Установление приоритетности, среди организационных целей.
2. Установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, такими как система мотивации и стимулирования, взаимодействия между подразделениями, нормы, правила поведения, разделенные ценности, квалификация работников и менеджеров.
3. Выбор и приведение в соответствие со стратегией стиля лидерства и подхода к управлению.

 

Все 3 задачи решаются посредством изменений. В зависимости от состояния отрасли, организации, продукта и рынка выделяют 5 типов изменений:

1) Перестройка организации. Данный тип изменения предполагает координальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и культуру. Как правило, такие изменения происходят, когда организация меняет отрасль.

2) Радикальное  преобразование. Происходит, когда  организация не меняет отрасль,  но при этом происходит ее  слияние с аналогичными организациями.  В этом случае, слияние различных  культур, появление новых продуктов и новых рынков требует серьезных, внутренне-организационных изменений в особенности в организационной структуре.

3) Умеренное  преобразование. Реализуется, когда  организация выходит с новым  продуктом на рынок и пытается  привлечь внимание новых покупателей. В этом случае, изменение касается производственного процесса и маркетинговой деятельности.

4) Обычные  изменения. Связаны с преобразованием  маркетинговой деятельности с  целью поддержание интереса существующих  продуктов. 

5) Неизменяемое  функционирование. Когда организация реализует одну и ту же стратегию.  

Стратегический  и тактический  контроль. 

Стратегический  контроль – это координация функций стратегического анализа, целеполагания и планирования, а также осуществление контроля за функционированием всей системы стратегического управления в целом.

      Функции стратегического контроля:

1. Контроль реализации корпоративной стратегии.
2. Формирование и развитие информационного обеспечения стратегического управления.
3. Мониторинг стратегических показателей, в том числе отдельных во внешней и внутренней среде.
4. Координация всех этапов стратегического планирования и управления.
5. Анализ стратегической эффективности.

 

Тактический контроль – направлен на обеспечение оперативной прибыльности и ликвидности организации и выполняет следующие функции:

1. Оценка эффективности отдельных функций и операций.
2. Мониторинг текущей деятельности организации.
3. Контроль тактических показателей и текущего и оперативного планирования.
4. Анализ плановых и тактических показателей оперативного управления и причины отклонения.
5. Создание и развитие системы информационного обеспечения оперативного управления.

 
 
 

ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ 

      Организация как функция управления ориентирована  на создание, совершенствование и  поддержание исполнительной или организационной структуры по реализации принятого решения и разработанного плана мероприятий.

      Организационная деятельность это процесс группировки различных видов деятельности, необходимых для достижения поставленных целей, наделение сотрудников соответствующими полномочиями и обеспечение вертикальной и горизонтальной координации в организации. 

      Субъекты  организационной  деятельности – руководители различных уровней, наделенные полномочиями в области принятия решений и включают 2 группы:

1. Линейные руководители. Руководители производственных подразделений высшего и
2. Функциональные руководители разных уровней направлений.
3. Организаторы отдельных видов работ. Например руководители проекта.

      Объекты организационной  деятельности. Весь состав взаимосвязанных структурных подразделений любого уровня и назначения.

      Задачи, решаемые функцией организации:

1. Определение оптимальных и рациональных форм разделения труда.
2. Распределение между сотрудниками, группами и подразделениями ответственности и обязанности и полномочий.
3. Разработка структуры органов управления.
4. Регламентация функций и работ, реализуемых сотрудниками.
5. Подбор и расстановка кадров.
6. Формирование служебных инструкций для сотрудников и положений для подразделений.
7. Обеспечение деятельности организации необходимыми ресурсами.

 

      Организационная структура – это устойчивая характеристика системы управления предприятием, отражающая способ организации элементов системы, посредством устойчивых связей и  отношений между ними.

      Организационная структура – это внутреннее строение организации, совокупность функциональных областей, уровней управления и специализированных подразделений, каждое из которых имеет определенное назначение и связи с другими подразделениями для обеспечения эффективного функционирования предприятий.

      Организационная структура – это понятие многоплановое, включающее следующие составляющие: 1) систему целей и их распределение  между различными звеньями; 2) состав подразделений, которые связаны определенными отношениями по горизонтали и вертикали; 3) распределение задач, функций, ответственности, полномочий и прав внутри организации отражающие соотношение централизации и децентрализации; 4) коммуникации, потоки информации и документооборот в организации; 5) поведенческая система, состоящая из работников и их групп, взаимодействие между которыми направлено на решение общих задач.