Лекции по менеджменту

Б) создание нового предприятия с нуля. Эта стратегия привлекательна в следующих случаях: - имеется достаточно времени;

- фирмы-конкуренты не агрессивно реагируют на появление новых участников рынка;

- когда это дешевле, чем поглощение существующих компаний;

- когда создание новых производственных мощностей не будет негативно сказываться на соотношения спроса и предложения отрасли.

      - когда новая отрасль наполнена не крупными конкурентами.

      В) создание совместных предприятий. Преимущество этой стратегии:

      - Совместное предприятие дает возможность распределения рисков и затрат.

      - Позволяет создать организацию с более сильным конкурентным преимуществом.

      - Совместные предприятия с иностранными партнерами зачастую единственный способ преодоления культурных и других барьеров.

      2) Диверсификация в родственные  отрасли. Диверсификация производится  в отрасли, которые обладают стратегическим соответствием. Стратегическое соответствие возникает, когда различные организации имеют достаточно схожие технологические цепочки, что позволяет передавать опыт одной компании к другой. А также объединять различные производства с целью сокращения издержек.  

      А) Вхождение в отрасли, где бытовые  возможности и рекламная деятельность могут использоваться совместно.

      Б) Вхождение в отрасли, где возможно использование родственных технологий.

      В) Вхождение в отрасль, где возможна передача ноу-хау и опыта из одного вида деятельности в другой.

      Г) Передача фирменного наименования репутации  нового продукта или услуги.

      Д) Покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного вида деятельности.

      3) Диверсификация в неродственные отрасли. Основная цель использования стратегии – это приобретение фирм в новых отраслях с целью получения быстрой финансовой отдачи. В рамках этой стратегии выделяют 3 типа компании, которые рассматриваются в качестве кандидата на покупку:

      А) Компании, чья стоимость сильно занижена, что дает возможность ее перепродажи по более высокой цене.

      Б) Компании, имеющие финансовое затруднение, но функционирующее в привлекательных  отраслях.

      В) Компании, имеющие хорошие возможности  для роста, но лишенные источника финансирования.  

Стратегии интегративного роста.

      Выделяют:

1. Стратегия интеграции назад, то есть объединение с поставщиками. Основная причина использования интеграции назад, это защита стратегически важного источника сырья или доступ к новой технологии.
2. Статегия интеграции вперед, направлена на объединение с дистрибьюторами или посредниками. Основной мотив это осуществление контроля над сбытом и улучшение взаимодействия с потребителями.
3. Горизонтальная интеграция. Направлена на объединение с конкурентами. Основные причины использования:

            - необходимость интеграции  конкурентов;

      - необходимость географического  расширения рынков сбыта;

- получения  доступа к закрытым каналам  сбыта;

- достижение  критической точки для обеспечения  экономии на масштабе. 

Стратегии сокращений.

4 типа:

      1) Стратегия ликвидации.

      2) Стратегия сбора урожая. Предполагает отказ от долгосрочных целей в пользу получения максимального дохода в долгосрочном периоде. Эта стратегия применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы в период сбора урожая. Кроме того, стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу, и максимальное получение дохода от распродажи имеющихся товаров и сокращение производства.

      3) Стратегия сокращения. Заключается в том, что компания закрывает или продает одно из своих подразделений с целью финансирования долгосрочных проектов.

      4) Стратегия сокращения расходов. Направлена на поиск возможностей  сокращения издержек, повышения  производительности, сокращения найма и увольнения работников, сокращения производства неприбыльных товаров.

Функциональные  стратегии. Прочитать Попов С. А. «Стратегическое управление: модульная  программа для менеджеров». Пункт 3.3 
 

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ  УПРАВЛЕНИЕ 

      Стратегическое управление развивалось в 3 основных этапа:

1. Долгосрочное планирование. Оно получило свое развитие в 50-е годы XX века. Само по себе долгосрочное планирование предполагало экстраполяцию основных факторов определяющих развитие организации в прошлом, с некоторой коррекцией на будущее. Применялось долгосрочное планирование крупными компаниями. Само его появление было реакцией на корпоративный рост, увеличение размеров организации и увеличение самой организации.
2. Стратегическое планирование. Оно получило свое развитие в 60-е – 70-е годы и отличалось от долгосрочного планирования направленностью на внешнюю среду, анализ потребителей, анализ конкурентов и так далее. Реализовывалось в крупных компаниях, в которых создавались отделы корпоративного планирования. Основной недостаток стратегического планирования в том, что будущее планировалось исходя из прошлых тенденций.
3. Стратегическое управление. Период после 70-х годов. Причины перехода к стратегическому управлению: а) рост неопределенности внешней среды; б) замеделние темпов роста большинства рынков, усиление конкуренции; в) ускорение технологического прогресса; г) появление новых методов решения стратегических проблем, предложенное консалтинговой компанией.

      Стратегическое  управление – это комплекс стратегических, управленческих решений, ….. , а также конкретные мероприятия, обеспечивающие проактивную реакцию организации на изменение внешней среды.

      Процесс стратегического управления включает 6 этапов:

1. Стратегический анализ. Включает в себя анализ внешней среды и анализ внутренней среды.
2. Определение миссии и цели организации.
3. Разработка корпоративной и конкурентной стратегии.
4. Разработка функциональной стратегии.
5. Реализация стратегии.
6. Оценка результатов и обратная связь или стратегический или оперативный контроль.

 

1. Стратегический  анализ.

Анализ  внешней среды. Включает в свою очередь: - отраслевой и конкурентный анализ; - ситуационный анализ.

      Отраслевой  и конкурентный анализ. Этот анализ позволяет получить ответы на следующие  вопросы:

      1. Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?

      К экономическим характеристикам  отрасли относят следующие:

- размер  рынка; 

- область  конкурентного соперничества (локальная,  национальная, региональная, глобальная);

- скорость  роста рынка и стадия ЖЦТ отрасли;

- число  конкурентов, относительные размеры,  степень концентрации ;

- число  покупателей и их относительные  размеры;

- уровень  или степень обратной или прямой  интеграции;

- легкость входа и выхода;

- степень  дифференциации товаров-конкурентов;

- уровень  технологических изменений в  процессе производства;

- требования  к капиталу;

- прибыльность  в отрасли;

      2. Что является движущей силой  изменений в отрасли и какое  влияние они имеют?

      Число движущих сил изменений отрасли:

- изменение  долговременной скорости роста;

- изменения  в потребительских предпочтениях;

- инновация  продукта;

- технологические  изменения;

- маркетинговые  инновации;

- увеличение  глобализации в отрасли;

- изменение  эффективности и производительности  в отрасли;

- изменение  законодательной, политической, социально-демографической ситуации;

      3. Какие конкурентные силы действуют  в отрасли? Насколько они сильны?

      Смотрите  лекцию конкурентные силы по Котлеру.

      4. Каковы конкурентные позиции  и возможные действия конкурирующих  фирм?

      Для этого используется процедура графической, стратегической группировки. Компании в одной стратегической группе могут  объединяться по разным признакам. Таким  как, широта ассортимента продукта, используемые каналы сбыта, географические характеристики рынка, используемые технологии, степень вертикальной интеграции, уровень сервиса, цена, качество, предназначение аналогичных продуктов для аналогичных покупателей и т. д.

      Построение карты стратегической группировки состоит из 4 этапов:

      - Идентификация конкурентных характеристик, которые дифференцируют фирмы в отрасли.

      - Нанесение позиций конкурирующих  фирм на двух координатный  график по парам выбранных  характеристик. 

      - Объединение фирм в стратегические  группы.

      - Оценка доли каждой группы  в полном объеме продаж отрасли.  

Правила построения карты стратегической группировки:

1. Переменные по осям координат не должны коррелировать между собой.
2. Переменные должны отражать существенные отличия конкурентов.
3. Площадь обозначения стратегической группы должна отражать относительную долю в продажах отрасли.
4. Если важных переменных больше двух, целесообразно строить несколько карт.

 

5. Какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение?

      Ключевые  факторы успеха – это главные  составляющие финансового и конкурентного успеха в конкретной отрасли, обычно для каждой отрасли характерно 3-4 таких ключевых факторов успеха:

      Виды  ключевых факторов успеха и их составляющие:

1. Факторы, связанные с технологиями. Качество производимых научных исследований, инновации в производственном процессе, инновации в новых продуктах и способность овладения современными технологиями.
2. Факторы, связанные с производством. Низкая себестоимость продукции, за счет эффекта масштаба или эффекта опыта. Качество продукции. Интенсивное использование основных средств. Выгодное месторасположение предприятия. Высокая производительность труда. Изготовление продукции точно в срок.
3. Факторы, связанные со сбытом. Широкая сеть оптовых посредников. Широкий охват розничной сети. Наличие собственных точек сбыта. Быстрая доставка.
4. Факторы, связанные с маркетингом.
5. Факторы, связанные с профессиональной подготовкой персонала. Высокий профессионализм работников. Ноу-хау в области технологии производства, контроля качества.
6. Факторы, связанные с организационными возможностями. Быстрая реакция на изменение деловой среды. Гибкая организационная структура. Компетентность в управлении. Первоклассные информационные системы.
7. Прочие ключевые факторы успеха. Благоприятный имидж и репутация партнера. Доступ на финансовые рынки. Патентная защита. Осознание себя как лидера.