Лекции по менеджменту

Адаптация это процесс приспособления организации  к изменяющимся условиям внешней среды.

Адаптивность  – это способность организации  изменять внутренние подсистемы при  изменении внешних условий ее функционирования.   

Способы адаптации:

1. Корректировка дерева целей, при изменении условий внешней среды.
2. Изменение критериев эффективности функционирования.
3. Совершенствование организационной структуры.
4. Повышение квалификации персонала.

 

Факторы, влияющие на выбор способа адаптации:

- тип  производства (единичное, серийное  и массовое);

- размер  предприятия;

- используемая  технология;

- территориальное  размещение производства;

- поведенческие  факторы (лидерство, стиль управления  и т. д.) 

Измерение адаптивности как показателя. Два  подхода:

1. Качественная оценка. Эксперты оценивают степень гибкости организационной структуры, уровень квалификации персонала, соответствие организационной структуры целям, задачам компании, межфункциональную координациюи т. д.
2. Количественная оценка.

• Определить цели развития организации.
• Определить показатели оценки развития организации
• Установить мотивы в росте данных показателей.
• оценить соответствие между нормативной системой показателей и существующей.
• Разработать мероприятия для достижения необходимых пропорций.
• Перераспределить ресурсы организации.

 

Стратегии адаптации организации к изменениям деловой среды:

1. Создание ролей, наблюдателей, дипломатов. Отделы и сотрудники, выполняющие эти роли, связывают и координируют взаимодействия организации с ключевыми элементами деловой среды. Они выполняют 2 функции:

- поиск  и обработка информации об изменениях во внешней среде;

- представление  интересов организации во внешней  среде.

 Конкурентная  разведка. Промышленный шпионаж. 

2. Прогнозирование и планирование. Позволяет выявить тенденции развития деловой среды и на их основе предсказать возможные изменения и на этой основе разработать соответствующую стратегию поведения организации. Создание отдела прогнозирования и планирования целесообразно в условиях высокой неопределенности деловой среды.
3. Создание интегрированных организаций. Интеграция может осуществляться в 3 формах:

- вертикальная  интеграция, т. е., установление интеграционных  связей с предприятием поставщиком  или интеграция вниз или предприятием-потребителем  или интеграция вверх, а также  интеграция производства и сети  сбытовых предприятий с целью укрепления связей между технологической и сбытовой цепочкой.

- горизонтальная  интеграция, т. е., установление интеграционных  связей с предприятиями, производящими  аналогичную продукцию через  делегирования основному интегрирующему  предприятию, функции связаны с интегрируемой деятельностью.

- диагональная  интеграция, т. е., установление интеграционных  связей с предприятием, невключенным  в технологическую цепочку, но  являющимся смежным или производящем  однородную продукцию.  

Преимущества  интеграции:

• Снижение неопределенности в снабжении и сбыте.
• Создание устойчивого конкурентного преимущества.
• Обеспечение качества по всей технологической цепочке.
• Снижение издержек.

 

4. Увеличение  числа должностей в подразделении. Используется при возрастании сложности  деловой среды.

5) Децентрализация  и создание горизонтальной организации.  Горизонтальная организация –  организация, осуществляющая децентрализовнанную  координацию в действии сотрудкинов  разных функциональых подразделений,  при выполнении общих задач. 

        Преимущества горизонтальной организации:

- повышается  способность организации быстро  принимать решения

- повышается  возможность быстрого согласования  и решения рутинных задач, специалистами,  имеющими непосредственный контакт  с рынком.

- возможность  решения сразу нескольких задач.

- устранение  межфункциональных барьеров.

6) Создание  сетевых организаций. Сетевая  организация – это объединение  самостоятельных фирм или организационных  единиц, координируемых с помощью  рыночных механизмов и взаимосвязанных  цепочками заказов и договорных отношений.

      При создании компании-сети, организация  освобождается от многих видов деятельности и концентрируется на уникальных процессах. Уникальными для организации являются те области, которые заключают в себе ее конкурентные преимущества (это как правило производство и НИОКР).

      Модели  сетевых организаций:

• - Сеть, формирующаяся вокруг крупной компании, которая представляет собой ядро сети и собирает вокруг себя компании меньшего размера, поручает им выполнение отдельных видов деятельности. Крупная компания занимает доминирующее положение в сети и является головным заказчиком для остальных компаний.
• - Сеть компаний, близких по масштабу. В данном случае компании входящие в сеть сохраняют юридическую самостоятельность, но поддерживают устойчивые деловые отношения друг с другом.

Преимушества  сетевых организаций:

А) быстрая  реакция на изменение деловой  среды;

Б) концентрация деятельности на уникальных процессах;

В) существенное сокращение издержек, их рациональная структура и рост доходов; 

Выбор организациооной  модели, в зависимости  от уровня неопределенности деловой среды:

• В условиях низкой неопределенности деловой среды. Соответствует механистическая модель, формальная централизация, небольшое количество подразделений, отсутствие интеграции.
• В условиях умеренной неопределенности. Механистическая формальная, централизованная модель, наличие нескольких подразделений, взаимодействующих с деловой средой, незначительная интеграция.
• Умеренно-высокая неопределенность. Органическая модель, работа в группах, децентрализация, увеличение количества подразделений, взаимодействующих с деловой средой, усиление интеграции.
• В условиях высокой неопределенности. Органическая модель, работа в группах, децентрализация, большое количество подразделений, специализированных на взаимодействии с отдельными элементами деловой среды и значительная интеграция.

 

Жизненный цикл организации. 

      Это предсказуемые изменения организации, которые протекают во времени  с определенной последовательностью, а именно создание, рост, зрелость и упадок, смена которых происходит, как правило, в форме организационного кризиса.  

1. Стадия  создания организации.

Общая характеристика. Цели четко не определены и связаны с уточнением представления о потребителя и конкурента. Творческий процесс протекает относительно свободно. Основные усилия направлены на создание продукта и выживание в условиях рынка. Отношения между сотрудниками неформальны. Отсутствует иерархия, разделение труда и специализация. Контроль основан на личном наблюдении собственника. Вся ответственность за принимаемые решения лежит на собственнике. Стратегия предпринимательская. В основном разрабатываются проекты с высокой степенью риска.

Цели  организации. Выйти на рынок, занять определенную нишу. Установить деловые отношения с партнерами. Обеспечить стартовый капитал. Найти своего потребителя, организовать продажи и сервис.

Функции руководителя. Изучение спроса и конкурентов. Поиск дополнительных источников финансирования. Организация управленческого процесса, распределение полномочий, ответственности и т. д.

Работа  с персоналом. На данном этапе предъявляются следующие требования:

- готовность  к риску;

- способность  быстро принимать решения;

- способность  генерировать идеи.

Функции по управлению персоналом ложатся на руководителя и заключаются в следующем: определение потребностей в персонале и расчет численности персонала, планирование кадровых мероприятий, определение критериев пригодности кандидатов, установление контактов с кадровыми агенствами и подбор персонала.

2. Стадия роста.

Общая характеристика. Начало формирования миссии и стратегии развития организации. Коммуникации и контроль остаются неформальными. Высокая приверженность сотрудников организации, ориентированность на коллективную работу, начало процесса разделения труда и специализации и формирований иерархии. Формирование корпоративной культуры. В деятельности организации заметно снижается доля риска.

Цели  организации. Обеспечение высокого качества товаров и услуг. Поиск и производство новых товаров и услуг. Расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров.

Функции руководителя: 1) Обеспечение баланса между текущей и инновационной деятельностью. 2) Формирование организационной структуры. 3) Оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией. 4) Работа с персоналом.

На  стадии роста начинают письменно  закрепляться функциональные обязанности  и формируется кадровая служба. Функции кадровой службы:

1. Поиск и привлечение новых сотрудников.
2. Оценка кандидата.
3. Формирование команды управленцев.
4. Поддержание организационной культуры.
5. Адаптация новых сотрудников.

 

3. Стадия  зрелости организации.

Общая характеристика. Структура организации становится более сложной, формальной. Создаются и активно используются правила и процедуры. Высокая степень разделения труда и специализации. Усиление централизации в принятии решений. Повышение роли высшего уровня управлений. Усложнение и замедление процессов принятия решений. Ориентация на стабильность.

Цели  организации.

1. Обеспечение стратегического развития организации.
2. Сохранение устойчивого положения на рынке.
3. Поддержание существующего уровня прибыльности.
4. Сокращение найма сотрудников.
5. Контроль за исполнением правил и процедур.

Функции руководителя.

1. Разработка стратегических планов развития организации.
2. Создание условий для поддержания интеллектуального и технического потенциала развития организации.
3. Мониторинг возможностей технического и технологического перевооружения производства.
4. Работа с персоналом

Функции кадровой службы:

1. Нормирование труда.
2. Оценка эффективности труда.
3. Аттестация и обучение персонала.
4. Создание системы стимулирования и мотивации персонала.