Лекции по менеджменту

      Генеральный директор

      

      

      Коммерческий                                 Директор по                                   .  .  .

         директор                                       производству

        

        
 

      Рис. 2.3

международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами  и законодательствами. Для организаций  указанного типа наиболее подходят дивизиональные структуры.

      2.2.4.   Д и в и з и о н а л ь н ы е   с т р у к т у р ы

      При дивизиональной структуре деление  организации на элементы и блоки  происходит не по отделам, как в предыдущей структуре, а по видам товаров  и услуг, группам покупателей  или географическим районам. К дивизиональным структурам относятся региональные, продуктовые, ориентированные на потребителя и т. п. Рассмотрим некоторые из них.

      Отдельные фирмы производят большой ассортимент  товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп  покупателей или рынков. Каждая группа или рынок имеют четко определенные специфические потребности. Если два или более элементов становятся особенно важными для фирмы, она может использовать структуру управления, ориентированную на потребителя, при которой подразделения группируются вокруг определенных категорий потребителей. Принципиальная схема такой структуры управления изображена на рис. 2.4.

      Недостатком этой структуры управления является дублирование управленческих функций. Интересно, что структура управления, ориентированная на потребителя, в последние годы находит все большее применение в банковской системе, издательствах и даже в сфере образования. Так, стало уже привычным, что имеются не только традиционные общеобразовательные структуры, но и специальные

      Вице-президент группы энергопользования

        и обслуживания

 

  Отдел  использо-            Отдел использо-           Отдел исполъзо-            Отдел обслу-

   вання энергии в             вания энергии              вания энергии в                 живания

 промышленности                в торговле                жилищно-быто-              потребителя

                                                                                     вом секторе

                                                                   Рис. 2.4

      Южная железная дорога

        

      Отделение в Полтаве                       Отделение в Сумах                          • • • 

      Рис. 2.5 
 

подразделения для обучения взрослых, повышения  квалификации руководителей, самообразования; появляются коммерческие договорные группы.

      Если  деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может  оказаться целесообразной организация  структуры управления по территориальному принципу, т. е. региональная организационная  структура (рис. 2.5).

      Управление  железными дорогами содержит элементы структуры, ориентированной на потребителя (грузо- и пассажироперевозки), и  регионы (отделения).

      2.2.5.   А д а п т и в н ы  е   с т р у к т у  р ы

      Структура управления бюрократического типа по мере развития производства становится тормозом эффективного управления. Начиная с 60-х гг. внешние условия деятельности некоторых организаций менялись так быстро, а технологии развивались так стремительно, что недостатки бюрократических структур управления стали перевешивать их достоинства. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новые технологии, были разработаны адаптивные организационные структуры. Их можно модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды подобно тому, как это делают живые организмы. 

                ФИРМА

      

                 Производственные             Бухгалтерский                  Маркетинг

                мощности                              учет

Проект  А -  Производственная             Бухгалтерская               Маркетинговая

                  группа                                 группа                             группа 

Проект  Б -  Производственная              Бухгалтерская               Маркетинговая

                  группа                                  группа                             группа

             

Проект  В -  Производственная              Бухгалтерская               Маркетинговая

                     группа                                   группа                            группа 

      Рис. 2.6 
 

      Типичным  представителем адаптивных структур являются матричные структуры управления, принципиальная схема которых показана на рис. 2.6.

      В матричной организации члены  проектной группы подчиняются как  руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они работают постоянно. Иными словами, это несколько видоизмененная структура функционального типа.

      Руководитель  проекта в матричной структуре  обладает так называемыми проектными полномочиями и несет полную ответственность за реализацию только одного своего проекта. Руководитель обычного отдела должен «разрываться» между несколькими проектами одновременно.

      Основной  недостаток матричной структуры - ее сложность. Но, несмотря на это, матричная  организация используется во многих областях: в химической промышленности, банковском деле и страховании, электронике и производстве вычислительной техники, в больницах, правительственных учреждениях, профессиональных союзах.

      Матричная структура (если использовать ее эффективно) дает возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным структурам. Она позволяет достичь некоторой гибкости, чего нет в функциональной структуре.   

      2.3. Централизованные и децентрализованные  организации

      Все организации условно можно разделить  на централизованные и децентрализованные.

      2.3.1.   П р е и м у щ е с  т в а   и   н е д  о с т а т к и

      ц е н т р а л и з о  в а н н ы х   о р  г а н и з а ц и й

      В малом предприятии все решения  могут приниматься его хозяином. Но по мере увеличения размеров предприятия  руководитель оказывается перегруженным, поскольку возрастает число решений, которые он должен принимать. В связи с этим возникает необходимость в передаче менее важных решений на усмотрение подчиненных, т. е. в делегировании руководителем части своих полномочий. В тех случаях, когда таким образом передается значительная часть полномочий, можно говорить о децентрализованной организации. Термин «централизация», наоборот, указывает, что ответственность сохраняется за подразделениями или отделами, относящимися к центральному аппарату управления фирмой или дирекции. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.

      Децентрализованными называются такие организации, в  которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют широкие полномочия в конкретных областях деятельности.

      На  практике, однако, не встречаются полностью  централизованные или децентрализованные организации. Степень централизации  варьирует от организации, где большая часть (если не все) полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, остается на высшем уровне управления, до организации, где большая часть полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит в степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды.

      Каждая  из указанных структур имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества и недостатки централизованных структур указаны в табл. 2.1. 

      2.3.2.   О с о б е н н о с  т и   д е ц е н т  р а л и з о в а н  н ы х 

      о р г а н и з а ц и  й 

      Децентрализованные  организации обычно имеют меньше уровней управления. Децентрализация компании проводится, во-первых, путем устранения некоторых уровней

      Таблица 2.1

      Преимущества  и недостатки централизации 

 

управления  и, во-вторых, за счет предоставления больших прав и обязанностей оставшимся руководителям. Децентрализация является следствием одного из принципов менеджмента: решения целесообразно принимать на возможно более низком уровне. Преимущества и недостатки децентрализации показаны в табл. 2.2.

      Таблица 2.2

      Преимущества  и недостатки децентрализации