Корпоративная культура

 

2. SWOT – анализ Компании «Хенкель»

1. Сильные  стороны организации:

1.1 выдающаяся  компетентность организации:

Данный параметр подтверждается представленными ниже наградами и премиями: Бренд МОМЕНТ - обладатель премии "Народная Марка 2010" Бренд момент - обладатель премии «Народная Марка 2011»

"Persil" отмечен государственными знаками качества, которые свидетельствуют о высоком качестве товара.

1.2 высокая  квалификация специалистов подтверждается:

Schwarzkopf & Henkel : С. Быковских, В. Крисько, П.Кирш, А. Пачелло, М.Б. Огрин.

В июне 2009 года в Португалии состоялась международная маркетинговая конференция, которую ежегодно проводит косметическое подразделение группы "Henkel". Заслуженные награды в 2009 получила команда из России. Был присвоен титул Super Star (Performer + Economic Star). Была вручена также награда за достижения наибольшего роста прибыли (EBIT). Успехи Schwarzkopf Professional были оценены не менее высоко - Profit Star of the Year 2009 - так называемая профессиональная награда Schwarzkopf & Henkel и Schwarzkopf professional -лучшие из лучших!

1.3 Признанный  лидер рынка:

1.4 Устойчивое  финансовое положение:

По итогам 2009г. объем продаж компании в России составил 450 млн. евро. Объем продаж компании Henkel в России 2010г, вырастет на 20% - до 540 млн. евро. Чистая прибыль Henkel в мире в I полугодии 2010г. выросла на 17,5% - до 424 млн. евро по сравнению с 361 млн. евро, полученным за аналогичный период годом ранее. Объем продаж компании за I полугодие 2008г. увеличился на 9,3% и составил 6,28 млрд. евро против 5,75 млрд. евро годом ранее. Во 2-м квартале 2009 г.: показатели органического роста компании по-прежнему выше средне - рыночных. Объём продаж увеличился на 1,9% и достиг 3 293 млн. евро. Органический рост составил 4,3%. Операционная прибыль (EBIT) увеличилась на 6,4% и составила 323млн. евро. Курс на укрепление позиций компании в развивающихся регионах сохранён. В третьем квартале 2009 г.: Объем продаж увеличился на 3% и достиг 3 358 млн. евро. Органический рост составил 6%. Операционная прибыль (EBIT) увеличилась на 12% и составила 359 млн. евро. Чистая прибыль выросла в третьем квартале на 12,9% и составила 245 млн. евро Новости, www.henkel. ru, 4.02.2009г..

2. Слабые  стороны: 

2.1 конкурентные  недостатки:

Недостатком выступает недостаточно подробная  маркировка товара на упаковке. - "Детский Пемос" ОАО "Хенкель - ЭРА", Россия Упаковка 350г 26руб. Минусы: на упаковке не указано, с какого возраста можно применять порошок. Не подходит для шерсти, шелка и тонких тканей. Содержит оптические отбеливатели Н. Турбольцева,.

2.2 внутренние  производственные проблемы:

"низкий  уровень обучения на уровне  комиссий профкомов, не предоставление  первичным организациям материала  по передовым наработкам коллег  отрасли, не использование внедрения  современных технологий: электронная почта, Интернет, оргтехника…"

3. Внешние  возможности:

3.1 Выход  на рынки:

Henkel продвигает свою продукцию на американский рынок, Балтию. А так же расширяет свои возможности на российском рынке - строит завод в Челябинске

 Германский  химический концерн Henkel усиливает позиции на российском рынке стройматериалов.

3.2 Ускорение  роста рынка:

Доля российского  рынка стабильно увеличивается: если в 2009 году ее оценивали в 30% от всех продаж профильной продукции в Восточной Европе, то сейчас этот показатель превысил 31%. В 2009 году оборот Henkel на нем увеличился до 400 млн. евро (+26% к 2008-му).

Высокие темпы  роста сохраняются и сегодня. Для сравнения: прирост профильной продукции компании за 9 месяцев 2009-го в целом по корпорации во всех странах мира составил всего около 5%.

Хитами продаж в РФ стали синтетические моющие средства и косметика (краска для  волос и шампуни). Их оборот вырос  в 2009-м на 40%. Следом за ними идут клеи и технологические средства, оборот которых увеличился на 10% 3.3 Появление новых технологий:

Компания  постоянно разрабатывает новые  товары или разновидности уже  известных брэндов. За свои разработки "Henkel" был удостоен "серебра" в 2009 году Российские «технологии «Henkel» в числе серебряных призеров //

4. Внешние  угрозы:

4.1 растущая  требовательность покупателей:

При создание стеклопакетов используются герметики, качество которых оставляет желать лучшего, кроме того, производство стеклопакетов с использованием этих герметиков очень трудоемко и дорого стоящее. "Хенкель" попытался изменить эту ситуацию. Предпринимались попытки разработать альтернативные технологии в изготовлении стеклопакетов. Среди них можно отметить "свигл стрип" от фирмы Тремко, совместный проект Хенкель и Ленхард. В основе идеи лежит стремление объединить в одном продукте функции герметизации пакета, влагопоглощения, и определение межстекольной толщины. На современном этапе эти усилия нельзя считать вполне успешными, если рассматривать их с точки зрения влияния на рынок. Высокая стоимость продукта и оборудование для его использования, привязка потребителя к единственному производителю, сложности транспортировки и хранения полуфабриката, по нашему мнению перевешивают удобства от пользования этим интегрированным продуктом.

4.2 Неблагоприятная  политика правительства:

Более 60% продукции  предприятий нефтехимического комплекса  является неконкурентоспособной на мировом рынке - низкий уровень технологий не обеспечивает выпуск продукции, отвечающей важнейшим экономическим и экологическим  параметрам. При этом государственной  помощи в виде долгосрочных кредитов под гарантии Правительства РФ или  льготного налогообложения отрасль в 2008-2009 годы не получала. Государство, уповая на активность частных инвесторов, практически полностью устранилось от финансовой поддержки отрасли, выделяя только минимальные средства в рамках адресной инвестподдержки социально значимых производств (изготовление медпрепаратов для диагностики и терапии онкологических заболеваний, инсулина и т.п.). Стратегических же инвесторов отпугивает снижение конкурентоспособности значительной части химпродукции.

Камнем преткновения являются и опережающие темпы  роста цен и тарифов на продукцию  и услуги естественных монополий, из-за чего повышаются стоимость сырья  и материалов. А это, в свою очередь, ещё больше снижает конкурентоспособность  отечественной химической продукции, а экспорт делает менее рентабельным Химическая промышленность: проблемы и государственная политика.

4.3 Высокий  уровень инфляции на товары  повседневного спроса:

"... Рост  объемов различных сегментов  этого рынка обусловлен и ростом  цен. По данным Минэкономразвития, с начала 2009 г. цены, например, на продовольственные товары в России выросли в среднем на 13,7% против 7,5% в 2008 г.Стратегическое развитие ориентированно на выдающуюся компетентность организации, благодаря которой компания может выйти на новые рынки. Известность брендов поможет быстрому завоеванию новых рынков.

Выделение потенциальных  преимуществ:

Компания  обладает преимуществом относительно других компаний - имеет устойчивое финансовое положение. Такая угроза, как растущая требовательность покупателей  ей не принесет серьезных последствий. За счет устойчивых финансов компания сможет разработать новые товары, которые будут соответствовать  требованиям потребителей. Определение ориентиров внутренних преобразований: Не смотря, на такое успешное положение компании все же имеются недостатки перед конкурентами. Организация может устранить недостатки за счет новых технологий. Выделение существенных ограничений стратегического развития:

Компании  следует обратить внимание именно на такие параметры как конкурентные недостатки и растущая требовательность покупателей. Потребительские желания  растут, и компания может не успеть оправдать надежды покупателей. Покупатели не найдя желаемого товара, уйдут к конкурентам

 

 

 

1. Глава 3 Практическая часть.

3.1.Расчет коэффициента уровня организации системы управления Yo

1.Рассчитаем коэффициент качества  выполнения функций управления ()

(Кк.ф.у.)= К1+К2+К3+К4+К5+К6/6

К1=Тф/Тр=1561/1861=0,83

К2=Ктп/Ко=11/13=0,84

К3=В1/В2=2011/2021=0,99

К4=Кр/Ко=21/25=0,84

К5=Кд/Ко=1/25=0,04

К6==6001/8001=0,75

(Кк.ф.у.)=0,715

2.Коэффициент ритмичности работы  аппарата управления (К

(К р.у.).=1-П1/П2

(К р.у.).=1-61/501=0,88

3.К.о.т=(К1+К2+К3+К4+К5)/5

   К1=В1/В2=121/171=0,70

   К2===0,44

   К.и.с.=Тф/Тр=361/431=0,83

   К.т.в=Сф(Чср*Н)=2021*(31*271)=0,24

   К3 =Кн/Ко=401/601=0,66

   К4=Кт/Ко=11/601=0,018

   К5=Вн/В2=81/171=0,47

   К о.т.=0,7+0,44+0,66+0,018+0,47/5            К о.т.=0,45

4. Коэффициент охвата функции  управления автоматизации (К ф.а.)

К ф.а.=N3a/Na

К ф.а.=370/431=0,85

5. Коэффициент уровня организации  делопроизводства (К о.д.)

   К о.д.=(К1+К2+К3)/3

   К1=Д1/Д2=901/1001=0,90

   К2=Д3/Д4=301/351=0,85

   К3=Д5/Д6=401/501=0,80

   К о.д.=0,9+0,85+0,80/3=0,85

   К о.д.=0,85

6.Коэффициент,характеризующий уровень внедрения новых методов организации управленческого и труда (К н.м.).

К н.м=(К у.+К п.)/2

   Кп=N1/N2=101/151=0,66

   К у=N3/N4=21/41=0,51

   К н.м=0,51+0,66/2=0,58

7.Коэффициент уровня регламентации  технологических процессов управления (Ку.р.).

(Ку.р.).= N1/N2р=121/171=0,70

 

8. Коэффициент, характеризующий степень полноты реализации принимаемых решений (Кс.р.)

(Кс.р.)=К1/К2=261/401=0,65

9.Коэффициент экономичности аппарата  управления (Кэ.а.у.)

Кэ.а.у.= Пн.м./Пф*Чн/Чф=35/51*601/610=0,66

 

10.Коэффициент ритмичности производства (Кп.р)

 

Кп.р.=(Qплi-Q фl)/ Qплi

Кр.п.=1-(-1)/10=1,1

11.Общии коэффициент уровня организации  системы управления

Y=

=

 

=

==0,73

 

Вывод: Коэффициент уровня организации  системы управления=0,73, из этого  следует,что уровень организации системы управления средний.

 

 

 

 

3.2 Организация управления производственной деятельностью на примере ООО  «Дистрибьюторская компания БХЛ» регионального представителя в Туле и Тульской области Компании «Хенкель».

 

На формирование системы, методов и принципов  управления влияет масса факторов, таких как: задачи предприятия, его  цели, используемая предприятием технология, работающий персонал, и структура  руководства предприятием, а также непрерывно воздействующие на внутреннюю среду, принимаемые руководством управленческие решения.

Структура Регионального представителя «Хенкель» имеет линейно-функциональный вид. В основу ее построения положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации. Наряду с линейными руководителями (директорами) существуют руководители функциональных подразделений.

Структура предприятия  формировалась исходя из всех возрастающих потребностей рынка. Как только возникала  потребность, оперативно вводилось  то или иное подразделение. В результате все направления, необходимые для  функционирования предприятия в  настоящий момент существуют.

ООО  «Дистрибьюторская  компания БХЛ» возглавляет Генеральный директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Генеральный директор представляет компанию во всех учреждениях и организациях, заключает договора, издает приказы , в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников компании.

При существующей структуре управления руководителям  функциональных подразделений непосредственно  подчиняются:

- бухгалтерский  отдел;

- отдел сбыта;

- отдел снабжения.

Руководители  функциональных подразделений подготавливают проекты планов, отчетов, становящимися  официальными документами после  подписания линейными руководителями.

Так же в  подчинении генерального директора  находятся его заместители в  различных направлениях деятельности:

- главный  бухгалтер;

- коммерческий  директор (руководит отделами сбыта  и снабжения).

 

Схема структуры  управления ООО  «Дистрибьюторская компания БХЛ»   отображена на рисунке 3.2.1.

 

 

Рис. 3.2.1 Схема структуры управления ООО «Дистрибьюторская компания БХЛ» регионал компании «Хенкель».

Выполняя  требования и запросы потребителя, все службы и подразделения предприятия  стремятся четко и оперативно выполнять поставленные перед ними задачи, ведь от того насколько качественно  и своевременно будет выполнена  работа отдельными производственными  единицами, зависит качество предоставляемых  услуг всей организации в целом.

Между всеми  названными выше составляющими существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость  пересмотра всех остальных. Так, руководством организации было принято решение  о введении в структуру управления нового органа - отдела маркетинга (функции  которого ранее никто не выполнял). На повестку сразу встали вопросы: кому отдел будет непосредственно  подчинен, какими полномочиями будут  наделяться работники нового отдела, и какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами. Внедрение отдела привело к изменению числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого возникло замедление процесса управления. На сегодняшний день отдел маркетинга успешно функционируют, связи с другими отделами установлены.