Корпоративная культура

     Производительность зависит от  человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

     Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

     Не занимайся тем, чего не  знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

     Простые структуры и мало управленцев.  Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне.

Положение менеджера  в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты.

Согласно  этой культурной ценности, менеджеры  больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

     Одновременная гибкость и жесткость  в организации. Парадокс этого атрибута корпоративной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

     Модель Т. Парсонса. В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели.

Если разделяемые  в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха. Необходимость изменений — неизбежное явление в жизни любой компании в условиях современного рынка. И от того, насколько они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации. Широкий же спектр инструментов, позволяющих изменить корпоративную культуру, будет эффективно работать лишь в том случае, если заказчик и провайдер этого процесса правильно ими воспользуются. Заказчиками процесса изменения корпоративной культуры выступают руководители высшего звена или акционеры. От них требуется четкое понимание того, что подразумевается в их компаниях под корпоративной культурой, зачем ее надо менять, и ясное представление конечной цели изменений. Провайдерами данного процесса, как правило, являются HR–менеджеры. Именно от них зависит конечный результат преобразований, и эта работа потребует от них наличия такого важного качества как умение управлять проектом.

По словам Марины Олешек, заместителя Генерального Директора компании«Ростелеком»: «и заказчик, и менеджер должны отчетливо понимать, что эта работа занимает от 1,5 до 3 лет. Длительность процесса зависит от позиции первых лиц компании. А окупаемость инвестиций, вложенных в этот проект, произойдет не ранее, чем через 2-4 года».

Российская  практика консультационной работы с предприятиями организованными на постсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные области, в которых использование методов исследования и коррекции корпоративной культуры сказалось наиболее плодотворным образом на результатах деятельности предприятия.

1.      Упрочение авторитета и власти  первых лиц (например, если первые лица были моложе своих подчиненных на 5-15 лет);

2.      Преодоление подозрений в отношении  первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия (если подчиненные подозревали, что бизнес был организован на федеральные деньги или на деньги богатых родителей, в то время как на самом деле он был организован на личных накоплениях, заработанных честным трудом или на взятый в банке под проценты кредит);

3.      Комплексная организационная диагностика с целью выявления слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы);

4.      Преодоление внутренних конфликтов  между профессиональными и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы, или реорганизации существующих (трения между IT и производственниками, между «людьми процента» и «людьми оклада», между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.);

5.      Диагностика различного отношения  к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами);

6.      Диагностика различий в ведении  бизнеса крупными организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений;

7.      Выявление внутренних конкурентов  и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя, попытки наемного лица увести бизнес организации на себя или на третьих лиц и т. п.);

8.      Реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов затруднено);

9.      Осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях – как отдельным лицам, так и управленческим командам. Часто, осознание необходимости работы по корпоративной культуре приходит к руководству после длительных и регулярных попыток увеличить масштабы деятельности организации и количество работающих в ней людей. В процессе работы с корпоративной культурой происходит нейтрализация мешающих факторов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию;

10.  Преодоление  кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного развития (например, желание собственников изменить распределение доли участия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения)

2.3. Формирование  корпоративной культуры на примере  Компании «Хенкель».

  Компания  «Хенкель» представлена во всем мире своими лидирующими брендами и технологиями и работает в трех бизнес-направлениях: «Чистящие и моющие средства». «Косметика и средства личной гигиены». «Клеи и технологии».

Основанная  в 1876, компания «Хенкель» занимает лидирующие позиции в мире, как в потребительском, так и в индустриальном секторе благодаря таким брендам как Persil, Schwarzkopf и Loctite.  

Штаб-квартира компании «Хенкель» находится в Германии, в Дюссельдорфе. В компании «Хенкель» в разных странах мира работают около 55 000 сотрудников, 80% из них за пределами Германии. «Хенкель» - одна из самых многонациональных компаний. Сегодня брендам и технологиям «Хенкель» доверяют более чем в 125 странах мира. Организационная культура компании, Видение и Ценности помогают объединить сотрудников компании и определить стандарты ведения бизнеса.

Слоган компании «Хенкель» A Brand like a Friend символизирует ее цель сделать жизнь легче, лучше и прекраснее с помощью брендов и технологий. В компании «Хенкель» верят в значимость разработки брендов и технологий отличного качества, готовы к переменам, к активному и открытому общению. Верны традициям открытой семейной компании. Важным компонентом корпоративной культуры «Хенкель» являются инновации. В компании проходит «Год инноваций», цель которого призвать каждого сотрудника компании, во всех странах мира, к разработке двух или трех инновационных идей в течение года.

Видение и  ценности. Четкое Видение и общие  Ценности формируют основу всей деятельности компании. Видение и Ценности выражают приверженность принципам устойчивого  развития. Они помогают создавать  условия труда, которые позволяют  обеспечить эффективную работу и  поощрять сотрудников.

Ценности:

1. Ориентированность  на клиента: прислушиваться к  мнению клиентов, быстро реагировать  на их настоящие потребности  и пытаться предугадать их  будущие потребности, предлагая высочайшее качество по разумной цене. Строить долгосрочные, основанные на надежности и взаимном доверии отношения, залогом которых является неизменно высокое качество и постоянный диалог с нашими клиентами.

2. Разрабатывать  бренды и технологии высочайшего  уровня: сильные бренды и инновационные  технологии влияют на формирование  рыночных тенденций и то, каким  будет рынок в будущем. Добиваться  высоких результатов за счет  эффективных систем управления. Использовать знания и опыт  для того, чтобы бренды и технологии  занимали ведущие позиции на  мировых рынках.

3. Добиваться  превосходного качества: последовательно  устанавливать высокие стандарты  качества. Бренды и технологии  компании являются лидерами благодаря  строгому контролю качества на  всех этапах: от разработки продукта  до его производства, включая  постоянную оптимизацию производственных  процессов. Поддерживать в сотрудниках  постоянное стремление к повышению  качества путем регулярных тренингов,  информирования и мотивации. Превосходное  качество продукции это не  только удобство в применении  и высокие характеристики продукта, а также безопасность для здоровья  и экологическая совместимость  продукции. 

4. Стремиться  к инновациям: рабочая атмосфера  и гибкая структура компании, которая способствует появлению  инновационных подходов, обеспечивает  долгосрочные конкурентные преимущества. Основой для внедрения инновационных  технологий являются исследования  и разработки, обширный опыт в  области химии и промышленных  технологий, а также понимание  нужд клиентов, потребителей, поставщиков  и рынков. В основе каждого  процесса внедрения инноваций  лежат принципы устойчивого ведения  бизнеса. 

5. Видеть  в переменах новые возможности:  заранее учитывать возможные  изменения. Реагировать на изменения,  быстро и гибко адаптируя процессы  и структуры. Это позволяет  эффективно работать всегда и  во всех областях деятельности. Хенкель динамичная и открытая к познанию нового компания, которая умело использует опыт, полученный на рынках разных стран.

6. Успех благодаря  сотрудникам: в компании Хенкель ценят и уважают сотрудников, их способности и навыки. Успеха компании благодаря знаниям, творческим способностям, социальным навыкам и ответственному отношению к работе сотрудников. Создают атмосферу, в которой высоко ценятс как успехи отдельных сотрудников, так и работа в команде. В компании поддерживается принцип честных и открытых деловых отношений. Помогают сотрудникам поддерживать баланс между плодотворной работой и личной жизнью. Ожидают от сотрудников высоких показателей эффективности и поощряют за успешную работу.

7. Выполнять  обязательства перед акционерами:  обязательства перед акционерами  заключаются в повышении стоимости  компании за счет эффективного  управления портфелем активов,  ориентированного на увеличение  стоимости, и концентрации усилий  на растущих рынках всего мира. Постоянно анализировать эффективность  компании в сравнении с другими  компаниями мировыми лидерами. Стремиться  к тому, чтобы акционеры получали  высокий доход. Оптимизируем стоимость  компании для акционеров, ответственно  управляя бизнес процессами по  всему миру.

8. Следовать  принципам устойчивого развития  и корпоративной социальной ответственности:  компания Хенкель является ответственными и законопослушными членами общества во всех странах, где ведут бизнес. Эффективные меры по защите окружающей среды и социальное равновесие это основа экономического успеха компании. Устойчивое развитие - это процесс, в который вовлечено все общество. В рамках этого процесса компания находит приемлемые и долговременные решения, которые учитывают интересы всех социальных групп. Достигая поставленных целей и непрерывно совершенствуя бизнес процессы, обеспечивать успех компании и её устойчивое развитие.