Корпоративная культура

Организационно - управленческая структура ООО «Дистрибьюторская компания БХЛ» имеет три уровня управления: высший, средний и оперативный.

На высшем уровне управления (Генеральный директор, главный бухгалтер, коммерческий директор) принимаются наиболее общие решения  по управлению предприятием и осуществляются функции стратегического планирования, общего контроля и связи с внешними структурами.

На среднем  уровне (начальники отделов) решения высшего уровня детализируются, преобразуются в конкретные планы, осуществляется выполнение функций текущего планирования, связи между высшим и низшим уровнями управления, контроля, управления производством и потоками ресурсов.

Результатом деятельности работников оперативного уровня (менеджеры, бухгалтеры, экспедиторы, кладовщики) является выполнение производственной программы, происходит реализация функций  управления основным и вспомогательным  производством, оперативного управления и местного контроля.

Отношения между  элементами структуры управления ООО «Дистрибьюторская компания БХЛ » поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные  связи носят характер согласования и являются одноуровневыми. Примером является взаимодействия отделов снабжения  и сбыта. Оба они занимают место  на одном уровне управления. Также  примером может служить общение  двух специалистов внутри отдела, которые  просто согласуют между собой  порядок действий не в форме приказа.

Вертикальные  связи - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает  при иерархичности построения системы  управления, так как на предприятии  как раз имеет место быть иерархическая  система и имеются три различных  уровня управления, на каждом из которых  преследуются свои цели. Примером могут  служить отношения между Генеральным  директором и начальниками отделов, а так же отношения между начальником  отдела и специалистом, который непосредственно  подчиняется своему руководителю, который  на иерархической лестнице стоит  на ступень выше. Начальник отдела стоит на среднем уровне и подчиняется  Генеральному директору, стоящему на высшем. А специалист с низшего уровня выполняет требования второго уровня, т.е. начальника отдела.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Корпоративная культура представляет собой большую  область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура – это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях.

Культура  материализуется в корпоративных  преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также – в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести сколь либо достойные плоды на ниве взращивания корпоративной культуры. Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так и останутся невостребованными бумагами, если в один прекрасный день руководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, «душой», воздухом организации.

Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу – это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям – читай, развитию корпоративной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

Но в то же время, вряд ли кто станет спорить  с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Эффективная корпоративная культура — самый  действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам.

Понятно, что  не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции и т.д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы.

1.Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент  организации: история, теория, практика: учебное пособие,- М.:ИНФРА-М, 2012г 

2.Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям\ под ред. М.М.Максимцова, М.А.Комарова.-М,:ЮНИТИ-Дана,2012г

3.Игнатьева А.В, Максимцов М.М, Вдовина И.В. и др.Менеджмент: учебно-практическое пособие.-М.:Вузовский учебник; ИНФРА-М 2010

4.Зельдович В.З. Менеджмент: учебник -2-е изд.,стереотип.-М.:Экзамен 2009

5. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. - М.: «Инфра-М» 2009

6. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. М:Дашков и К, 2009

7. Колесников А.В. Корпоративная культура современных организаций М6Альфа-Пресс, 2011

8. www.henkel.ru/448_RUR_HTML.htm

9. www.ruhim.ru/prod/henkel.htm