Конкурентоспособность продукции МЗКП

Торгово-промышленная компания

К_с ^тх = (306 600+0+0)/(102 200+0+0) = 3,0

К_с ^уп = (306 600+0+0)/(102 200+0+0) = 3,0

К_с ^н = (306 600+0+0)/(102 200+0+0) = 3,0

К_с ^кд = (204 400+0+0)/(102 200+0+0) = 2,0

К_с ^ц = (408 800+0+0)/(102 200+0+0) = 4,0

К_с ^сп = (408 800+0+0)/(102 200+0+0) = 4,0

ООО «Сиавто»

К_с ^тх = (0+0+956 008)/(0+0+239 002) = 4,0

К_с ^уп = (0+0+956 008)/(0+0+239 002) = 4,0

К_с ^н = (0+0+717 006)/(0+0+239 002) = 3,0

К_с ^кд = (0+0+717 006)/(0+0+239 002) = 3,0

К_с ^ц = (0+0+956 008)/(0+0+239 002) = 4,0

К_с ^сп = (0+0+1 195 010)/(0+0+239 002) = 5,0

ЗАО «Корпорация  Гринн»

К_с ^тх = (2 652 584+0+0)/(663 146+0+0) = 4,0

К_с ^уп = (2 652 584+0+0)/(663 146+0+0) = 4,0

К_с ^н = (3 315 730+0+0)/(663 146+0+0) = 5,0

К_с ^кд = (1 989 438+0+0)/(663 146+0+0) = 3,0

К_с ^ц = (2 652 584+0+0)/(663 146+0+0) = 4,0

К_с ^сп = (2 652 584+0+0)/(663 146+0+0) = 4,0

Полученные  данные заносим в графу №3.

• находим среднюю субъективную оценку, для этого находим средний показатель по графе №13 по каждому предприятию:

ТОО «корпорация  Казахмыс»

К_с=(3+3+2,0+1,0+2,0+2,0)/6 = 2,17

ООО «АТП УКПТО»

К_с= (3,0+3,0+3,0+2,0+2,0+2,0)/6 = 2,5

ООО «СММ-автоинвест»

К_с= (4,0+3,2+3,2+3,3+3,2+2,3)/6 = 3,21

ОАО «Север Сталь»

К_с = (3,0+4,0+1,9+3,0+3,5+5,0)/6 = 3,4

ООО «АТБ-3»

К_с = (5,0+5,0+4,0+4,0+5,0+4,0)/6 = 4,5

ООО «МАЗсервис»

К _с = (4,0+4,0+3,0+4,0+2,0+2,0)/6 = 3,17

ОАО «Газпром-Кран»

К_с = (3,0+4,0+4,0+4,0+4,0+3,0)/6 = 3,67

СЗАО «Фидмаш»

К_с = (3,5+2,0+2,8+1,0+4,0+4,0)/6 = 2,89

Торгово-промышленная компания

К_с = (3,0+3,0+3,0+2,0+4,0+4,0)/6 = 3,17

ООО «Сиавто»

К_с = (4,0+4,0+3,0+3,0+4,0+5,0)/6 = 3,83

ЗАО «Корпорация  Гринн»

К_с = (4,0+4,0+5,0+3,0+4,0+4,0)/6 = 4,0

Находим сумму объема отгруженной продукции  по предприятию, для этого складываем суммы по графам №5, 8 и 11

ТОО «Корпорация  Казахмыс»

О = 175 371+0+0 = 175 371

ООО «АТП УКПТО»

О = 412 251+0+0 = 412 251

ООО «СММ-автоинвест»

О = 524 191+164 649+0 = 688 840

ООО «АТБ-3»

О = 95 502+0+0 = 95 502

ООО «МАЗ-сервис»

О = 186 833+0+0 = 186 833

ОАО «Газпром-Кран»

О = 0+0+1 284 335 = 1 284 335

СЗАО «Фидмаш»

О = 100 434+0+341 554 = 441 988

Торгово-промышленная компания

О = 102 200+0+0 = 102 200

ООО «Сиавто»

О = 0+0+239 002 = 239 002

ЗАО «Корпорация  Гринн»

О = 663 146 +0+0 = 663 146

Полученные  данные заносим в графу №15

- находим  сумму реализации по вышеперечисленным  предприятиям:

О_ср. = 175 371+412 251+688 840+222 935+0+95 502+186 833+1 284 335+0+0+441 988+102 200+0+239 002+663 146 = 4 512 403

• находим сумму по каждому предприятию, для этого среднюю субъективную оценку каждого предприятия умножаем на общий объем отгруженной продукции по предприятию:

К_ср = (2,17*175 371)+(2,5*412 251)+(3,21*688 840)+(3,4*222 935)+(4,5*95 502)+(3,17*186 833)+(3,67*1 284 335)+(2,89*441 988)+(3,17*102 200)+(3,83*239 002)+(4*663 146) = 15 285 153

• находим среднюю субъективную оценку удовлетворенности потребителей, для этого сумму по каждому предприятию делим на сумму реализации по вышеперечисленным предприятиям:

_

К_с = 15 285 153/4 512 403 = 3,38 

2) расчет  объективной оценки удовлетворенности

• т.к. объем продаж автотехники за анализируемые периоды (январь-февраль 2005 года и январь-февраль 2006 года) вырос более чем на 5% то, согласно пятибальной шкалы (п.2 методики)

К_о1 = 5

• объем заключенных контрактов, за анализируемые периоды вырос более чем на 5%, то К₀₂ = 5
• Количество принятых претензий, приходящихся на единицу автотехники, находящейся на гарантии осталось на уровне прошлого года (на основании данных Управления гарантийного и сервисного обслуживания), значит

К₀₃ = 3

- исходя  из полученных данных объективная  оценка удовлетворенности ровна

_

К = 5+5+3/3 = 4,33

- определи  индекс удовлетворенности потребителей:

I = 3,38+4,33 = 7,71.

    Исходя  из полученного результата и согласно таблицы по п.2.6. «Методики», получаем, что требуется анализ, мероприятия  предупреждающего и корректирующего  характера разрабатываются по решению высшего руководства, в зависимости от значения плановых показателей.

    Делая вывод по проведенному анализу можно  сказать, что потребители менее  всего удовлетворены основными  показателями – это качество и  цена. Основные направления повышения качества и установление конкурентоспособной цены описаны в 3-ей главе. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     В ходе проведённого анализа выявлен  ряд факторов, негативно влияющих на качество выпускаемой продукции на УП «МЗКТ», для устранения которых и были разработаны следующие предложения и рекомендации.

       Самое главное в работе по  повышению качества продукции  то, что всё должно начинаться  с уяснения того, что мы хотим  получить. Для этого необходимо поставить цели, которые должны устанавливаться публично. Цели должны быть самостоятельно каждым работником предприятия уяснены быстрее, чем подписано «наверху». На успешное осуществление цели влияют четыре ключевых фактора:

     Цель  должна быть конкретной, чтобы её можно  было измерить и оценить. Например, уменьшить возврат изделий (рекламации) до 1%. от продаж

     Каждая  цель должна иметь конкретный временной  срок, по истечении которого она должна быть выполнена: обычно 3, 6, 12 месяцев.

     Периодически  начальником отдела (подразделения) должны даваться оценка работы своих  подчинённых и проводиться встречи по данному вопросу, таким образом, осуществляется обратная связь.

     Руководитель  и подчинённые совместно выбирают цель, определяют время её выполнения и приходят к согласию, каким образом  будет оцениваться результат.

     Реализация  работником поставленной цели напрямую связана с его удовлетворённостью данной работой. Структура благоприятствования, существующая на предприятии, должна предусматривать:

     возможность ''продвижения'' положительных результатов, достигнутых работником, в другие подразделения предприятия;

     политика  долговременного вознаграждения;

     мобильность, то есть создание условий, делающих возможным  действительное изменение работы;

     возможность продвижения по службе (карьера).

     До  сих пор рассматривались общие  организационные вопросы, реализация которых руководством предприятия помогла бы заложить фундамент реализации более конкретных мероприятий и предложений по повышению качества выпускаемой продукции, которые будут приведены ниже.

     На  сегодняшний день, к сожалению, главным  мотивирующим фактором работников предприятия является вознаграждение за труд в материальной (денежной) форме. Причём большинство предприятий используют концепцию ''оплата – за характеристики'', не исключение и УП «МЗКТ», которая не даёт того стимула работникам, который необходим для их заинтересованности в повышении качества продукции. В зарубежной практике давно уже применяются новые тенденции в политике вознаграждений, которые предусматривают:

     Награждение качества, а не скорости работы. Политика минимизации затрат на производство зачастую реализуется в ущерб качеству, что недопустимо, если предприятие стремится к завоеванию новых рынков сбыта, в особенности дальнего зарубежья.

     Награждение обдуманного труда, а не суммарной  работы. Существует большая разница  между эффективным достижением цели и просто активностью.

     Награждение творчества вместо слепого приспособления. На предприятии необходимо создать атмосферу изобретательства: привлечение сотрудников к творчеству увеличивает дух соревнования и поддерживает персонал, повышает терпимость к ошибкам.

     Если  люди знают, как сделать свою работу лучше и соответственно мотивируются, то они могут достичь отличного уровня качества. Например, во время Второй мировой войны проблема качества парашютов была решена, когда весь персонал был обязан прыгать с самолёта с парашютом. Эти времена прошли и сейчас нельзя обязать всех работников предприятия носить продукцию собственного производства. Однако вполне реально выглядит награждение именными подарками по результатам работы за год.

     Награждение тех, кто работает сообща, а не друг против друга. Необходимо, чтобы работа с большим количеством рабочих групп (бригад) на предприятии была успешной. Проблемы коллектива, такие как сплетни, внутренняя борьба, соперничество сотрудников  отказ в помощи другому, наиболее часто встречаются на предприятиях с системой вознаграждений, которая порождает большое число неудачников и лишь несколько победителей. Поэтому величайшей важностью остаётся работа в команде.

     Реализация  новой политики вознаграждений потребует  незначительных затрат от предприятия. Ведь основная масса выплат будет осуществляться за счёт фонда оплаты труда, что, в свою очередь, приведёт к незначительному увеличению себестоимости продукции, доля которого сегодня составляет около 10%. Вследствие этого не произойдёт значительного увеличения отпускных цен на продукцию и предприятие по большому счёту ничего не потеряет. Но приобрести оно сможет многое в будущем. Нет ничего страшного, если на эти цели будет израсходована часть прибыли из фонда потребления, на которые она и должна использоваться.

     Следующим шагом в совершенствовании организации  труда на УП «МЗКТ» должна стать  организация наставничества. Наставничество есть стратегия увеличения интеллектуального потенциала всех работников. Оно, следуя системе тренировок, развивает скрытые навыки людей, что одна тренировка сделать не может. Тренировка – это лишь начальная точка. Люди тренируются, как сделать работу, и затем их наставляют, как сделать её лучше.

     Принцип Парето состоит в том, что 80% качественной продукции идёт от 20% рабочей силы, показывая, что самонадеянно утверждать о достижении работниками –предела своих возможностей. Наставничество помогает людям войти в свою скрытую зону. Вновь принятые на работу, приходят уже с существующим уровнем знаний и навыков. Тренировки повышают уровень знаний, но для большинства людей огромная масса знаний и навыков, которые приводят к хорошим показателям, остаются закрытыми. Наставник – это не администратор, а помощник. Роль наставников в команде могут выполнять высококлассные специалисты, причём это должны быть не руководители.

     При этом основные преимущества данного  предложения сводятся к следующему:

     От  предприятия не требуется никаких  материальных затрат, поскольку наставничество осуществляется в рамках выполняемых производственных обязанностей.

     Наставничество  осуществляется параллельно в процессе работы, что не требует дополнительных затрат времени.